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Masterclass „Mitbestimmung 4.0“: Interview mit Sandra Bierod-Bähre

Sandra Bierod-Bähre ist Präsidiumsmitglied des Bundesverbandes der Arbeitsrechtler in Unternehmen e.V. (BVAU). Sie war langjährig Personalleiterin der KIND Gruppe mit weltweit über 800 Standorten sowie Head of Human Resources / Legal Affairs der Peek & Cloppenburg (P&C) KG. Ein Schwerpunkt ihrer Tätigkeit liegt in der Gestaltung der betrieblichen Mitbestimmung, u.a. im Zusammenhang mit der Einführung agiler Arbeitsmethoden. In diesem Thema ist sie zudem als Trainerin und Moderation tätig.

Liebe Frau Bierod-Bähre, Sie sind Arbeitsrechtlerin und waren zuletzt Bereichsleiterin Personal der KIND Unternehmensgruppe. Sie trainieren nebenberuflich Führungskräfte in der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, moderieren Betriebsratsverhandlungen und sind zudem Mitglied des Präsidiums des Bundesverbands der Arbeitsrechtler in Unternehmen e.V. In nächster Zeit freuen Sie sich auf eine neue spannende berufliche Aufgabe im Unternehmen.

Beim DGFP // congress sprechen Sie darüber, wie es gelingen kann, mit dem Betriebsrat zu schnellen und tragfähigen Lösungen zu kommen. Wie können hier agile Methoden helfen?


Ich freue mich, dass ich sowohl eine Masterclass „Mitbestimmung 4.0“ als auch eine Good Practice Session zur erfolgreichen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat beisteuern darf. Das ist geballte (agile) Mitbestimmung.

Agile Methoden können sehr erfolgreich helfen, die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat flexibler zu gestalten und schneller zu umsetzbaren Lösungen zu kommen. Die im Betriebsverfassungsgesetz sehr formal gestaltete Mitbestimmung läuft anderenfalls Gefahr als anachronistischer Störfaktor in einem komplett agilen Umfeld wahrgenommen zu werden. Den schnellen Zyklen notwendiger Änderungen kann eine Mitbestimmung, die aus monatelangen Verhandlungen und möglicherweise noch einer schlichtenden Einigungsstelle besteht, nicht mehr gerecht werden. Ich erlebe daher ein großes Interesse und einen fühlbaren Bedarf an alternativen Verhandlungs- und Klärungsmöglichkeiten. Dazu werde ich in beiden Sessions Impulse mitbringen und mit den Teilnehmern diskutieren.

Um die Vorteile agiler Arbeitsmethoden direkt in der Mitbestimmung erlebbar zu machen, nutze ich z.B. seit einiger Zeit einen „Mitbestimmungsscrum“, den ich in der Masterclass vorstellen werde. In der Good Practice Session liegt der Schwerpunkt darauf, wie Konflikte zwischen den Betriebsparteien schneller und zielgerichteter geklärt werden können. Ein Hintergrund, warum ich es für wichtig erachte, sich hiermit intensiv zu beschäftigen, ist, dass Einigungsstellen in komplexen fortlaufenden Themen, die sich praktisch täglich ändern, zunehmend ungeeignet sind, um eine dauerhafte umsetzbare Lösung der Mitbestimmung zu gestalten. Sie erzielen entweder ein so umfangreiches Regelungswerk, das jegliche Eventualität versucht vorab aufzunehmen, so dass die Flexibilität für das Unternehmen fehlt oder sie entscheiden nur die tagesaktuelle Ist-Situation, was dazu führt, dass bei jeder Änderung und jedem Update erneut eine Einigungsstelle droht.

Die Moderation eines andauernden gemeinsamen Gestaltungsprozesses kann hier meines Erachtens eine gute Alternative sein, etwa in Unternehmen, die sich entscheiden, in einer Art des Mitbestimmungsscrum zu arbeiten, zum Beispiel durch die Moderation eines „Mitbestimmungsmasters“. Ich bin immer wieder sehr überrascht, wie sich durch strukturiertes gemeinsames Gestalten selbst verhärtete Verhandlungsthemen auflösen lassen. Das bedarf allerdings der Methodenkompetenz aller Beteiligten und setzt möglicherweise voraus, dass diese zunächst geschult wird. Allein der Einsatz eines „Mitbestimmungsmaster“ wird nicht ausreichen.

Welche Vorrausetzungen müssen HRler dafür erfüllen?

HR hat die erfolgsrelevante Aufgabe, das „Miteinander“ zu gestalten. Der Anteil der vernetzten Arbeit, das heißt der, die ein Mitarbeiter nicht mehr alleine erfolgreich abschließen kann, wächst seit Jahren. Selbstorganisierende Teams benötigen moderierende Führung. Die Integration virtueller Teammitglieder, sei es von anderen Standorten, in der Matrix, im Mobile Office oder von Dienstleistern beziehungsweise vom Kundenbetrieb, muss geschaffen werden. Bei dieser Komplexität der Zusammenarbeit hat HR im Gestalten des „Miteinanders“ eine große Verantwortung für das Wir-Gefühl, das verbindende Erleben der Unternehmenswerte und die Loyalität aller zum Unternehmen.

HR muss sich der Aufgabe des Human Network Designs annehmen – und benötigt hierfür die Akzeptanz im Unternehmen. Interner Dienstleister zu sein und Prozesse zu optimieren genügt nicht für gute Personalarbeit, denn in der Regel wird damit nur die Perfektion des Ist-Zustands erreicht. HR muss dazu beitragen, dass das Unternehmen nicht primär prozesssicher, sondern innovationssicher ist, das heißt, dass aus der Organisation selbst heraus Innovationen entstehen und sie so aufgestellt ist, dass sie auf Veränderungen von außen rechtzeitig innovativ reagieren kann. Damit wird klar, dass HR selbst in agilen Methoden fit sein muss - und das ist grundlegend mehr, als ein Whiteboard aufzuhängen, mit Post-its zu arbeiten und Großraumbüros oder Home Office einzuführen. Es geht neben der Art und Weise, wie gearbeitet wird, vielmehr um eine Erneuerung der Kultur des Zusammenarbeitens.

Wie offen erleben Sie Betriebsräte für das Thema Agilität?

Die meisten Betriebsräte sind nach meiner Erfahrung sehr offen. Sie nehmen die zum Teil gravierenden Veränderungen in den Geschäftsfeldern, und den Erwartungen von Kunden und der Mitarbeiter wahr. Teilweise mahnen sogar die Betriebsräte schnellere Veränderungen im Unternehmen und die Abkehr von der bisherigen starren Führungsstruktur an. Trotzdem gibt es natürlich Unsicherheiten bis hin zu echten Sorgen über die Geschwindigkeit und die Auswirkungen dessen, was in den nächsten Jahren auf die Mitarbeiter zukommt. Wenn diese Sorgen nicht ernst genommen und transparent geklärt werden, tritt der Betriebsrat möglicherweise mit beiden Füßen auf die Bremse. Interessanterweise beobachte ich bei einigen Führungskräften ein ähnliches Verhalten. Auch sie sind grundsätzlich offen, wissen allerdings darum, dass sich ihre Führungsrolle im agilen Unternehmen deutlich ändern wird und sind teilweise höchst verunsichert, ob sie den neuen Anforderungen gewachsen sind.

Offenheit bedarf beiderseitiges Vertrauen, Sicherheit und eine gewisse Portion Mut. Sowohl Betriebsräte als auch Führungskräfte müssen in agilen Arbeitsmethoden fit sein, um deren Einsatz sinnvoll zu gestalten. Das bedarf ausreichender Schulungen und Trainings in der Praxis. Sind die Veränderungen im Unternehmen sehr elementar, sind sich Betriebsräte manchmal selbst unsicher, welche Wünsche und Erwartungen die Mitarbeiter an ihre Arbeit haben. Ich habe daher sehr gute Erfahrungen gemacht, wenn Unternehmen und Betriebsrat die Mitarbeiter zu jeder Zeit sehr direkt einbezogen haben.

Reicht das Betriebsverfassungsgesetz für agiles Arbeiten und New Work aus oder braucht es eine Novellierung?

Ja und nein. Es gibt gesetzliche Regelungen, die dringend novelliert werden müssten. Warum z.B. seit 2017 ein Seebetriebsrat seine Sitzungen nach § 41a EBRG ausdrücklich digital durchführen darf, während eine identische Regelung für alle anderen Gremien (an Land) weiterhin fehlt, ist nicht erklärlich. Während meiner Personalverantwortung in der KIND Gruppe konnte ich den Unterschied erleben. Die KIND Gruppe betreibt in Deutschland über 600 Fachgeschäfte und es existiert ein unternehmenseinheitlicher Betriebsrat. Alle 14 Tage reisten aus ganz Deutschland die Betriebsratsmitglieder zur regelmäßigen Sitzung an. Das lähmt agile Mitbestimmung immens. Hätte KIND über 600 Schiffe betrieben, könnten die Sitzungen ohne Probleme alternativ virtuell erfolgen. Damit möchte ich ausdrücklich nicht die Abkehr vom persönlichen Zusammenkommen bei Betriebsratssitzungen propagieren. Das ist zum offenen Austausch extrem wichtig und wird sicher weiterhin die Regel bleiben. Um kurzfristig zu agieren oder Kleinigkeiten abzustimmen, wünschen sich allerdings viele Betriebsräte selbst die Möglichkeit einer virtuellen Sitzung, ohne rechtliche Risiken eingehen zu müssen.

Weitere Normen des BetrVG sind in der praktischen Anwendung in agilen Unternehmen herausfordernd, ohne dass meines Erachtens eine Novellierung notwendig ist. Wann in agilen, volatil zusammengestellten, virtuellen Teams eine Versetzung vorliegt und wie die Organisationseinheit zur Durchführung einer Betriebsratswahl zu ermitteln ist, ist beispielsweise nicht nur zunehmend anspruchsvoller, sondern birgt latent das Risiko, dass die im Unternehmen vorgenommene Zuordnung bei einer gerichtlichen Überprüfung anders bewertet wird. Die Unsicherheiten resultieren daraus, dass die Praxis so vielfältig ist, dass eine Novellierung des BetrVG ebenfalls nicht jeder konkreten Unternehmenssituation gerecht werden könnte. Selbstorganisierende Teams, die untereinander den Beginn und das Ende der Arbeitszeit sowie Urlaubszeiten ohne Einbindung einer Führungskraft abstimmen, entziehen starren Betriebsvereinbarungen zu diesen Themen die Grundlage, da jegliche Entscheidung eines Arbeitgebervertreters fehlt. Das BetrVG hält in § 28a eine mögliche Lösung parat, wenngleich zu hinterfragen ist, warum diese erst ab 100 Arbeitnehmern im Betrieb genutzt werden kann.

Besondere Herausforderungen bringt § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG, der das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats bei technischen Einrichtungen regelt. Er bereitet in vielen Unternehmen selbst beim besten Willen beider Betriebsparteien insofern Schwierigkeiten, da nach der Rechtsprechung jegliche technische Einrichtung, die grundsätzlich geeignet ist, Mitarbeiter zu überwachen, in ihrer jeweils konkreten Ausstattung mitbestimmungspflichtig ist. Mit Blick auf die Vielzahl der IT-Systeme in Unternehmen, schnellen Update-Zyklen, bring your own devide etc. würde diese Vorgabe de facto zu Dauerverhandlungen über jeweils des aktuellen Tagesstand der IT führen. Dass der Gesetzgeber entgegen der Anwendung durch die Rechtsprechung nicht von „geeignet“, sondern davon spricht, dass die Anwendung zur Überwachung „bestimmt“ sein muss, nehmen etliche Betriebspartner nach meiner Beobachtung zum Anlass, untereinander zu vereinbaren, dass der Betriebsrat zu technischen Einrichtungen, die grundsätzlich zwar zur Überwachung geeignet wären, hierzu allerdings nicht eingesetzt werden, nur informiert wird und zu deren Verwendung solange seine Zustimmung erklärt, solange eine Überwachung nicht erfolgt. Wenn Unternehmen sehr verbreitet diese Lösung wählen, um die Vorgaben des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG überhaupt lebbar zu machen, könnte das vielleicht eine Inspiration für den Gesetzgeber sein. ●

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.
www.dgfp.de

Pressekontakt:

Christa Beißwenger, beisswenger@dgfp.de, Fon: 069 713785-230
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M.
Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

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