DGFP - Aktuelles https://www.dgfp.de/ Aktuelles der Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. de-DE Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. Thu, 04 Jun 2020 16:59:02 +0200 Thu, 04 Jun 2020 16:59:02 +0200 Deutschen Gesellschaft zur Personalführung e.V. news-315 Thu, 28 May 2020 15:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Eine nie dagewesene Herausforderung“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-eine-nie-dagewesene-herausforderung/ Im Interview mit IAB-Direktor Bernd Fitzenberger
IAB-Direktor Bernd Fitzenberger über die betrieblichen Folgen der Coronapandemie, Szenarien für die volkswirtschaftliche Entwicklung und die langfristigen Herausforderungen für den deutschen Arbeitsmarkt

Professor Bernd Fitzenberger, Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), sieht Politik und Wirtschaft vor einem schwierigen Abwägungsproblem: Auf der einen Seite stehe der Gesundheitsschutz der Bevölkerung, auf der anderen Seite ein wirtschaftlicher Abgrund. Bei einer schrittweisen Normalisierung der Wirtschaftstätigkeit bis zum Jahresende hält das IAB einen Rückgang des Bruttoinlandsprodukts in Deutschland um 8,4 Prozent und ein Ansteigen der Arbeitslosigkeit auf über drei Millionen für plausibel. Aber auch eine massive systemische Krise lasse sich derzeit nicht ausschließen, so Fitzenberger. Mit einem Ende der Globalisierung rechnet er dennoch nicht, auch wenn Unternehmen infolge der Pandemie zunächst auf kürzere Lieferketten setzen.

PROF. BERND FITZENBERGER, PhD ist seit September 2019 Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und seit 2015 Professor für Ökonometrie an der Humboldt-Universität zu Berlin. Er studierte an der Universität Konstanz und an der Stanford University in den USA Volkswirtschaftslehre, Mathematik und Statistik. 1993 promovierte er an der Stanford University mit einem PhD in Economics. 1998 habilitierte er an der Universität Konstanz und wurde zum Professor für Volkswirtschaftslehre, insbesondere Sozialpolitik an der Technischen Universität Dresden berufen. Von 1999 bis 2004 hatte er den Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre, insbesondere Ökonometrie an der Universität Mannheim inne, von 2004 bis 2007 den Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre, insbesondere Labor Economics an der Goethe-Universität Frankfurt und von 2007 bis 2015 den Lehrstuhl für Statistik und Ökonometrie an der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg.

Herr Professor Fitzenberger, Sie leiten seit vergangenem Jahr das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit. Wie stark ist Ihre Arbeitslast als Berater der Politik seit Beginn der Coronakrise gestiegen?
PROF. BERND FITZENBERGER, PhD Ich würde sagen, die Arbeitslast hat sich verschoben. Das Institut kennenzulernen und in die Rolle als wissenschaftlicher Direktor hineinzuwachsen, war natürlich mit einer umfangreichen Einarbeitung verbunden. Ich bin froh, dass die Coronakrise nicht mit dem Beginn meiner Arbeitszeit zusammenfiel. Das erste halbe Jahr war bereits sehr spannend, aber bei rund 300 Mitarbeitern auch mit einer sehr hohen Arbeitslast verbunden. Auch in den Kontexten, in denen das IAB als beratende Einrichtung tätig ist, hat es sehr viele Gespräche gegeben. Das IAB ist 2018 sehr gut aus der Bewertung durch den Wissenschaftsrat gekommen, trotzdem ergeben sich aus den Empfehlungen des Wissenschaftsrats einige Hausaufgaben für das Institut. Wir hatten bereits erste Konzepte entwickelt, wie wir die Forschungsagenda leicht anpassen, doch das wird jetzt natürlich überlagert von der Coronakrise und den notwendigen Anpassungen unserer Aktivitäten. Wir haben eine Taskforce gegründet, wir sind mehr denn je digital aktiv. Aus der Politik und aus dem Bereich der Selbstverwaltung der Bundesagentur kommen jetzt ganz andere Fragen als noch vor zwei Monaten. Und die wollen wir natürlich fundiert beantworten.

Wir hören, dass es in der Politik heute eine größere Bereitschaft gibt, wissenschaftlichem Rat zu folgen, als in der Finanzkrise. Nehmen Sie das ebenfalls so wahr?
FITZENBERGER Ich persönlich hatte in der Finanzkrise keine beratende Rolle inne, deshalb bin ich hier ein Stück weit außen vor. Aber auch damals hatte sich das IAB durch Bildung einer Taskforce sehr gut und schnell auf den Beratungsbedarf in der Krise eingestellt. Das Institut war damals ein wichtiger Impulsgeber im Bereich der Arbeitsmarktpolitik. Auch der Sachverständigenrat und die anderen Wirtschaftsforschungsinstitute waren sehr stark eingebunden. Im Allgemeinen lässt sich festhalten, dass wir Wissenschaftler sehr schnell gefragt sind und auch kurzfristig Antworten geben müssen. Das führt natürlich zu einem Dilemma. Wir haben beispielsweise am IAB im laufenden Jahr die turnusgemäße Prognose zur Arbeitsmarktentwicklung nicht wie sonst üblich durchgeführt, weil das mit den üblichen Analyseinstrumenten und den damit einhergehenden Qualitätsstandards, wie Angaben zur statistischen Streuung der Prognose, derzeit nicht möglich ist. Stattdessen sprechen wir von einer Vorausschau und entwerfen mehrere Szenarien.

Wie sehen diese aus, wo liegen die Unwägbarkeiten?
FITZENBERGER Wir wissen nicht, in welchen Schritten die Politik die Lockerungen durchführen wird und in welchen Schritten der Austausch mit unseren Handelspartnern möglich wird. Zum jetzigen Zeitpunkt hält das IAB das folgende Szenario für plausibel: Wenn wir davon ausgehen, dass eine schrittweise Normalisierung der Wirtschaftstätigkeit in den von den Eindämmungsmaßnahmen betroffenen Bereichen bis zum Jahresende stattfindet, dann dürfte das Bruttoinlandsprodukt um 8,4 Prozent zurückgehen. Die Arbeitslosigkeit dürfte dabei auf einen Wert über drei Millionen ansteigen. Auch im zweiten Halbjahr des Jahrs 2020 wird die Wirtschaftsleistung deutlich unterhalb des Niveaus von 2019 liegen. Aber die weitere Entwicklung steht und fällt mit der Dauer der Schließungsmaßnahmen und für das Exportland Deutschland insbesondere damit, wie sich der Austausch mit unseren Handelspartnern entwickelt. So kann heute auch noch niemand ausschließen, dass wir eine massive systemische Wirtschaftskrise bekommen. Für diese haben wir keine Rechenmodelle. Wir können nicht seriös prognostizieren, wie weit es nach unten gehen kann, wenn die Abwärtsspirale wesentlich dramatischer wird. Das ist leider nicht völlig auszuschließen, ich will aber auch keine Schwarzmalerei betreiben. Man kann derzeit nur Schätzungen unter bestimmten Annahmen vornehmen.

Lassen sich heute schon Meilensteine für den Weg in eine neue Normalität, wie auch immer die geartet sein mag, ausmachen?
FITZENBERGER Wir haben ein ganz schwieriges Abwägungsproblem. Auf der einen Seite steht der Gesundheitsschutz der Bevölkerung. Auf der anderen Seite stehen wir vor einem wirtschaftlichen Abgrund, der durch den Stillstand jeden Tag breiter wird. Wir haben nie dagewesene Anzeigen von Kurzarbeit. Aus wirtschaftlichen Gründen wäre eine schnelle Rückkehr zur Normalität wünschenswert. Wir wissen gleichzeitig, dass das Gesundheitssystem überfordert ist, wenn die Ansteckungszahlen zu hoch sind. Hier geht es um ganz schwierige politische Abwägungsprobleme, die in einem schrittweisen Verfahren alle 14 Tage überprüft werden sollen. Es wäre natürlich wünschenswert zügig voranzukommen, um den wirtschaftlichen Schaden so gering wie möglich zu halten. Groß wird der Schaden aber in jedem Fall sein, da dürfen wir uns keinen Illusionen hingeben. Für eine Exportnation wie Deutschland wird auch sehr viel davon abhängen, wie unsere Handelspartner, insbesondere in der Europäischen Union, zur Normalität zurückkehren können.

Rechnen Sie damit, dass sich unsere Art zu wirtschaften verändern wird, sei es durch die Verkürzung globaler Lieferketten oder durch das stärkere Vorhalten liquider Mittel in der Finanzplanung?
FITZENBERGER Es ist noch zu früh, das abschließend zu beurteilen. Für die Phasen der Krise, der Lockerung und des Wiederhochfahrens werden Unternehmen sicher anders disponieren müssen. Und die Gefahr eines Rückfalls, einer erneuten Schließung, kann nicht ausgeschlossen werden. Die Unsicherheit, ob Unternehmen Termine zusagen können, wächst dadurch. Dies wird dazu führen, dass Unternehmen stärker Vorräte halten, als das bisher üblich war. Ob die Situation sich langfristig normalisieren wird, müssen wir abwarten. Aber zumindest mittelfristig werden Unternehmen wohl stärker auf nationale oder europäische Firmen für unverzichtbare Zulieferungen setzen und die Lagerhaltung anpassen. Ich rechne aber langfristig nicht mit einem Ende der Globalisierung und einem Rückzug zu einem national oder europäisch autarken Wirtschaften.

Wo liegen die größten Herausforderungen für den betrieblichen Alltag?
FITZENBERGER Für die Betriebe wird die große Herausforderung sein, beim kontrollierten Hochfahren der Wirtschaft die Arbeitsorganisation so zu gestalten, dass das Ansteckungsrisiko der Beschäftigten minimiert wird. Es gilt, besonders auf Beschäftigte aus Risikogruppen zu achten, auf die über 60-Jährigen oder auf jene mit Vorerkrankungen. Die Pandemie wird ja nicht verschwinden, und Ansteckungen werden sich nicht völlig vermeiden lassen. Die Arbeitsorganisation wird total durcheinandergewirbelt. Es wird immer wieder zu Ausfällen kommen, weil ein Mitarbeiter erkrankt und dann möglicherweise das ganze Umfeld in Quarantäne gehen muss. Die Betriebe stehen hier vor einer nie dagewesenen Herausforderung, es werden intensive Abstimmungen zwischen Betriebsräten und Unternehmen notwendig sein.

Laufen wir Gefahr, durch die derzeitige akute Situation den Blick auf lange Problemlinien zu verlieren?
FITZENBERGER Aktuell steht natürlich die Krisenbewältigung an. Die aktuellen Maßnahmen dienen dem Bewahren des Status quo, damit uns nicht das wegbricht, was an wirtschaftlicher Aktivität, an Produktion existiert, und dadurch eine Abwärtsspirale entsteht. Die kurzfristige Krise verschiebt zwar den Blick, die längerfristigen Trends im Arbeitsmarkt verschwinden aber nicht. Die Themen Demografie, technischer Wandel, Digitalisierung oder ökologische Transformation werden uns weiter begleiten. Beim Punkt Digitalisierung bringt uns die Krise möglicherweise auch voran. Wir lernen jetzt mehr denn je, im Homeoffice zu arbeiten, wir nutzen neue Medien für Gespräche und Zusammenarbeit. Das wird auch die Arbeitsorganisationen verändern. Es wird sicher auch in Zukunft einen hohen Bedarf für persönlichen Austausch geben. Aber die Prozesse, die wir jetzt einüben, werden ihre Spuren auch für die Zukunft hinterlassen.

Ihr IAB-Kollege Enzo Weber hat einen Rettungsschirm für Neueinstellungen gefordert. Was ist damit gemeint?
FITZENBERGER Ein Rettungsschirm für Neueinstellungen ist absolut sinnvoll. Viele Unternehmen haben sich beispielsweise vor acht oder zehn Wochen für Neueinstellungen entschieden, die Bewerber rechneten mit den neuen Jobs. Dann kam völlig unerwartet diese Krise. Für die Stabilisierung der Beschäftigung ist es daher wichtig, dass man die Neueingestellten auch in die Kurzarbeitergeldregelung einbezieht.

Sie haben 2014 den Aufstieg Deutschlands vom sprichwörtlichen kranken Mann zu Europas Superstar untersucht. Entscheidend, so Ihr Befund, waren nicht die Hartz-IV-Reformen, sondern andere Besonderheiten des deutschen Arbeitsmarkts.
FITZENBERGER Zusammen mit Christian Dustmann, Uta Schönberg und Alexandra Spitz-Oener habe ich die Entwicklung der Flexibilität am Arbeitsmarkt, der Produktivität und der Wertschöpfungsketten in Deutschland untersucht. Dabei haben wir festgestellt, dass sich schon in den 90er-Jahren der Anstieg der Lohnungleichheit und damit das Entstehen dessen, was wir heute Niedriglohnsektor nennen, angebahnt haben. Gleichzeitig zeigte sich, dass es in Deutschland seit Mitte der 90er-Jahre zu einem gravierenden Rückgang der Lohnstückkosten kam, im Gegensatz zu allen Wettbewerbern. Den Schlüssel zur Wandlung vom kranken Mann Europas zum ökonomischen Superstar sahen wir darin, dass sich das verarbeitende Gewerbe dramatisch verändert hat. Die Wettbewerbssituation der deutschen Volkswirtschaft verbesserte sich durch Veränderungen in den Produktionsprozessen: Prozesse, die produktiv waren, sind verstärkt worden, weniger produktive Prozesse wurden ausgelagert und zu niedrigeren Lohnkosten durchgeführt. Man könnte sagen, die Industrie hat sich neu erfunden. Eine entscheidende Rolle kam dabei dem Zusammenspiel mit den Tarif- und Sozialpartnern zu, die diese Prozesse begleiteten. Sie halfen bei der Reorganisation der Arbeit und der Nutzung von Flexibilisierungspotenzialen. Die Hartz-Reformen haben dann geholfen, zusätzlich Erwerbstätige in den Arbeitsmarkt zu bringen. Ursächlich für die Veränderung waren sie nicht.

Neben teilzeitarbeitenden Frauen sind Langzeitarbeitslose eine wichtige Potenzialgruppe für den Arbeitsmarkt. Trotz Beschäftigungsboom in den vergangenen Jahren ist es nicht in gleichem Maß gelungen, SGB-II-Arbeitslose zu aktivieren. Warum?
FITZENBERGER Wenn man sich die reinen Zahlen anschaut, ist es natürlich so, dass es immer länger braucht, dass SGB-II-Arbeitslose eine Stelle finden. Wir befinden uns derzeit am Ende eines Beschäftigungsbooms von noch nie dagewesener Länge. Gerade die letzten zwei Jahre haben noch mal einen deutlichen Rückgang der SGB-II-Arbeitslosenzahlen gezeigt. Und vor der Coronakrise, am Anfang des Jahres, war ich sehr optimistisch, dass wir auch noch deutlich weiter vorankommen. Es gibt natürlich einen harten Kern von Menschen, die sehr lange nicht beschäftigt waren, bei denen beispielsweise gesundheitliche Einschränkungen vorliegen und die es sehr schwer haben, einen Arbeitgeber zu finden.
Die Konzessionsbereitschaft der Arbeitgeber ist aber im Zuge der Arbeitskräfteengpässe deutlich angestiegen. Das Teilhabechancengesetz setzt ja mit § 16i SGB II daran an, für Menschen, die sechs Jahre aus dem Arbeitsmarkt raus waren, eine Brücke zu bauen mit einer sehr intensiven Begleitung und einer Lohnsubventionierung. In den nächsten Jahren werden wir sehen, wie dieses spannende Instrument im sozialen Arbeitsmarkt wirkt. Jetzt wird der Effekt aber vermutlich durch die Coronakrise negativ beeinflusst. Wenn wir über Langzeitarbeitslosigkeit sprechen, muss man auch bedenken: Wir haben einen hohen Anteil von Personen ohne abgeschlossene Berufsausbildung. Im Bereich der Qualifizierung wollte man mehr tun, auch um den Fachkräftebedarf zu adressieren. Und schließlich muss man beachten, dass SGB-II-Arbeitslosigkeit zum Teil auch daraus entsteht, weil der Anspruch auf das Arbeitslosengeld nicht ausreicht, um den Lebensunterhalt zu sichern. Es fallen also auch Menschen in die Grundsicherung, weil sie nur niedrige Arbeitslosengeldansprüche haben. Oder Soloselbstständige nehmen das SGB II in Anspruch, weil die Erwerbstätigkeit nicht reicht, um den Lebensbedarf zu decken.

Um die Effekte des demografischen Wandels zu kompensieren, brauchen wir heute eine Nettozuwanderung von 400 000 Menschen pro Jahr. Dennoch scheint der Schmerzpunkt am Arbeitsmarkt noch nicht erreicht zu sein. Wenn derzeit einzelne Bundesländer bereit sind, Anerkennungsverfahren für syrische Ärzte zu verkürzen, ist das ausschließlich der Krise geschuldet. Wie können wir hier besser werden?
FITZENBERGER Ich stimme Ihrem Befund zu, das ist auch die Position im IAB. Wenn man das Erwerbspersonenpotenzial konstant halten will, braucht man eine Nettozuwanderung in der genannten Größenordnung. Es gibt allerdings auch beim inländischen Erwerbspersonenpotenzial noch Luft nach oben. Bei der Erwerbsbeteiligung von Frauen und von Älteren gab es bereits deutliche Zuwächse, aber hier ist auch immer noch Spielraum. Man könnte sich einen früheren Einstieg in den Arbeitsmarkt oder eine noch stärkere Aktivierung von SGB-II-Arbeitslosen vorstellen. Aber an Nettozuwanderung führt kein Weg vorbei und ebenso an einer Erleichterung der Anerkennungsverfahren. Natürlich gibt es Berufe, da ist der formale Abschluss zwingende Voraussetzung. Aber selbst da sind flexiblere Lösungen vorstellbar.
So könnte man bei dem von Ihnen genannten Beispiel mit den syrischen Ärzten eine Anerkennung und Arbeitserlaubnis auf Probe aussprechen und gegebenenfalls notwendige ergänzende Zertifizierungen nachholen. In der Coronakrise sehen wir, wie schnell so etwas funktionieren kann. Das Fachkräfteeinwanderungsgesetz wird sehr viele Verfahren erleichtern und verbessern. Bei der Migration im Allgemeinen, auch aus den anderen europäischen Ländern, steht natürlich die Frage im Raum, wie interessant wir tatsächlich sind. Vor dem Hintergrund der auch in anderen Ländern relativ guten wirtschaftlichen Lage in den letzten Jahren haben wir zum Teil Rückwanderungstendenzen in die Heimatländer gesehen. Wie sich das jetzt mit der Krise neu austariert, wird man sehen. Aber: Deutschland wird sich als Zuwanderungsland attraktiv machen müssen, um Fachkräfte zu gewinnen.

Viele Bildungsexperten haben in den letzten Wochen für eine rasche Rückkehr von Schülern in die Schulen geworben, weil es in ärmeren Haushalten keinen Computer gibt, über den ein digitaler Ersatzunterricht durchführbar wäre. Auch 2020 haben Akademikerkinder größere Chancen zu studieren als Arbeiterkinder.FITZENBERGER Wir sollten das aktuelle Krisengeschehen und die generellen Strukturprobleme nicht vermischen. Es ist natürlich richtig, dass eine Familie mit einem höheren Bildungshintergrund möglicherweise auch offener für die digitalen Medien ist. Aktuell fallen Kinder aus Familien mit einem niedrigeren Bildungshintergrund und weniger digitaler Affinität zurück. Leistungsschwache Kinder fallen aber auch zurück, weil sie sich schwerer tun mit dem eigenständigen Lernen. Je mehr Bildungsaktivitäten in die Familien verlagert werden – Hausaufgaben, selbstständiges Arbeiten zu Hause, Recherchen im Internet –, desto mehr können Eltern mit einem höheren Bildungshintergrund helfen. Das schlägt in dieser Krise noch mal besonders durch.
Was aber können wir generell tun, um Chancengleichheit und Chancengerechtigkeit im Bildungssystem besser umzusetzen? Ich denke, hier muss in den Schulen noch viel stärker auf die Förderung von leistungsschwächeren Schülern aus bildungsfernen Haushalten gesetzt werden. Hier wäre eine Ganztagsschule, in der Schülerinnen und Schüler mit Hausaufgabenbetreuung und sozialpädagogischer Begleitung unterstützt werden, sinnvoll, um Defizite auszugleichen. Da sind die deutschen Schulen noch nicht optimal aufgestellt. Die Systemfrage würde ich aber deshalb nicht stellen. Das kann innerhalb des dreigliedrigen oder zweigliedrigen Schulsystems passieren. Wir brauchen eine Art von Diversitätsmanagement, das auf die Bedürfnisse der Schülerinnen und Schüler abgestellt wird. Ganz wichtig ist es auch, die Begeisterung für Bildung zu steigern. Und natürlich darf Bildung nicht an finanziellen Ressourcen scheitern. Für ärmere Haushalte könnte man sich weitere Unterstützung vorstellen.

Mit dem dualen Modell verfügt Deutschland über ein hervorragendes Ausbildungsmodell. Dennoch scheitern viele Jugendliche im Übergang. Was lässt sich hier verbessern?
FITZENBERGER Die sinkende Ausbildungsneigung von Jugendlichen und die in der Vergangenheit zu beobachtende Zunahme der unbesetzten Lehrstellen liegen vor allem daran, dass leistungsstärkere Schüler viel seltener die duale Ausbildung als ihren Lebensweg ansehen. Wir haben keine Zunahme des Scheiterns, aber wir haben einen konstant hohen Sockel von leistungsschwächeren Jugendlichen, denen keine Integration über eine duale Ausbildung gelingt. Diese gehen ins Übergangssystem oder bleiben in schulischen Systemen. Auch die Zahl der Schüler, die keinen Schulabschluss haben, nimmt eher ab, weil hier sehr viele Förderformen existieren. Bei den folgenden Ausbildungen sind Abbrüche ein großes Thema, insbesondere in Sektoren, die als nicht so attraktiv wahrgenommen werden. Der Rückgang der Ausbildungsbeteiligung hängt schließlich auch damit zusammen, dass die Jahrgänge kleiner werden, aber vor allem damit, dass ein größerer Teil der Jugendlichen aufs Gymnasium geht mit der Zielrichtung Hochschulstudium. Hier löst übrigens auch die Migration nicht die Probleme. Das Interesse an einer dualen Ausbildung ist bei den Jugendlichen mit Migrationshintergrund deutlich niedriger. Dort sind die Bildungsaspirationen noch stärker auf eine akademische Ausbildung als bei inländischen Jugendlichen fokussiert. Ein sehr vielschichtiges Thema.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp.
 

Über IAB

Arbeitsmarktforschung und Politikberatung. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) erforscht den Arbeitsmarkt, um politische Akteure auf allen Ebenen kompetent zu beraten. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus der Ökonomie, Soziologie und weiteren sozialwissenschaftlich und methodisch ausgerichteten Disziplinen schaffen durch exzellente, national wie international vernetzte Forschung die Basis für eine empirisch informierte Arbeitsmarktpolitik. Das IAB trägt im Rahmen seines gesetzlichen Auftrags zu einem besseren Verständnis der Funktionsweise des Arbeitsmarkts, der Erwerbschancen und der Lebensbedingungen in einer sich dynamisch verändernden Welt bei. Forschungs- und Publikationsfreiheit garantieren, dass unabhängiger und damit auch kritischer Rat erteilt werden kann. Das Institut wurde 1967 als Forschungseinrichtung der damaligen Bundesanstalt für Arbeit gegründet und ist seit 2004 eine besondere Dienststelle der Bundesagentur für Arbeit. Das IAB hat seinen Sitz in Nürnberg und ist mit seinem regionalen Forschungsnetz bundesweit an zehn weiteren Standorten präsent.

]]>
HR Startups
news-316 Thu, 28 May 2020 13:00:00 +0200 New Work = New Pay? https://www.dgfp.de/aktuell/new-work-new-pay/ Spotboni in Form von Freizeit Flexibles Arbeiten ist heute Standard. Durch Vertrauensarbeitszeit oder Homeoffice können sich Unternehmen nicht mehr vom Wettbewerb abheben – Mitarbeiter und Bewerber verlangen mehr. Die unter dem Schlagwort New Work subsummierten Entwicklungen spiegeln sich in neuen Vergütungsansätzen wider, bei denen Spotbonuszahlungen, wahlweise in Geld oder Freizeit, eine wichtige Rolle spielen können.

Der komplette Artikel ist in der PERSONALFÜHRUNG Ausgabe 06/20 erschienen und wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-314 Fri, 15 May 2020 09:00:00 +0200 Hauptstadtdialog.digital mit Detlef Scheele https://www.dgfp.de/aktuell/hauptstadtdialogdigital-mit-detlef-scheele/ Im Dialog über Umstrukturierungen, Kurzarbeit und Arbeitslosigkeit Detlef Scheele, Vorstandsvorsitzender der Bundesagentur für Arbeit, im Gespräch mit Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP, Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadtbüros der DGFP und rund 90 weiteren Teilnehmerinnen und Teilnehmern des DGFP // Hauptstadtdialog.digital.

Das ist eine Krise, wie wir sie in der Nachkriegszeit so noch nicht erlebt haben. Die Arbeitslosigkeit steigt deutlich an, normal wäre eine Frühjahrsbelebung mit spürbar sinkender Arbeitslosigkeit. Etwa ein Drittel aller Betriebe in Deutschland hat Kurzarbeit angemeldet. Aber das Gute ist: Die Kurzarbeit funktioniert! Die Alternative zu Kurzarbeit ist nicht Arbeit, sondern Arbeitslosigkeit! Und wenn das nun unsere Rücklagen aufbraucht, ist das so, denn dafür sind die Rücklagen da.

Auch die Bundesagentur für Arbeit befindet sich seit 8 Wochen im Krisenmodus. Beratung- und Vermittlungssangebote wurden reduziert oder auf andere Kanäle wie Telefon oder Online umgestellt. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden weitergebildet und arbeiten jetzt zum Großteil an den Anträgen zur Kurzarbeit. So schafft es die Bundesagentur, die rund 750.000 Anzeigen nahezu tagesaktuell aufzunehmen und ist auf die Abwicklung und Auszahlung der Gelder konzentriert. Mit dem Umbau der Kommunikationskanäle sind nun statt 4.000 Menschen 18.000 Ansprechpartner telefonisch erreichbar. Die Dienststellen vor Ort wurden – bis auf Notfälle – für den Kundenverkehr geschlossen.

Die Corona-Krise hat uns allen die Digitalisierung ins Wohnzimmer getragen – ob gewollt oder ungewollt! Hat die Digitalisierung bei der Arbeitsagentur mit E-Service und Co jetzt auch nochmal einen neuen Schub bekommen?
DETLEF SCHEELE Wir waren auch vorher schon auf einem guten Weg. Aber es ist klar, dass wir nicht die Bundesagentur sein wollen, die nach der Krise wieder vom Netz geht. Wir lernen, wie wir mit weniger Publikumskontakt dennoch gute Online- und Telefonberatung machen können. Wir wollen aber weiter in der Fläche präsent bleiben. Sie müssen sehen, dass wir auch Kunden haben, die nicht digital unterwegs sind und mit denen wir in persönlichen Kontakt treten möchten.

Die praktische und schnelle Umstrukturierung der Bundesagentur kommt bei den Unternehmen sehr gut an! Jetzt hat der Bundestag eine Erhöhung des Kurzarbeitergeldes in zwei Stufen beschlossen – kommt es durch diese Änderung nun zu Verzögerungen in der Bearbeitung und Auszahlung des Kurzarbeitergeldes?
SCHEELE Die Erhöhung ist grundsätzlich gut, da sie insbesondere die Arbeitnehmer unterstützt, bei denen 60% vom vollen Gehalt sogar unter die Grundsicherung fallen würde. Die Anpassungen der Leistungsstufen werden bei uns und den Arbeitgebern zu einem Mehraufwand führen. Wenn ein Antrag für uns beispielsweise nur wenige Minuten länger dauert, können Sie sich vorstellen, was das für 750.000 Anträge bedeutet. Aber: Wir haben unser Personal für die Bearbeitung inzwischen vervierzehnfacht. Über 8.500 Kolleginnen und Kollegen bearbeiten jetzt Anzeigen und Abrechnungen von Kurzarbeitergeld. Wir tun alles dafür, dass wir weiterhin schnell und zuverlässig die Leistung auszahlen können. 

Müsste man Kurzarbeitergeld auch für Minijobber auszahlen?
SCHEELE Nein, das muss man nicht, das geltende Recht sieht vor, dass es keine Leistung gibt, wenn keine Beiträge eingezahlt wurden.

Das ist eindeutig. Ist denn schon absehbar, wie viele Personen die 750.000 Einzelanzeigen der Unternehmen umfassen?
SCHEELE Zunächst einmal sei gesagt, dass wir erst am Ende wirklich wissen, wie viele Personen sich hinter den 750.000 Einzelanzeigen der Unternehmen befinden, wer in Kurzarbeit geht und wie viel Arbeitsausfall wirklich entstanden ist. Wir haben schon etliche Abrechnungen vorliegen und können daraus noch nicht empirisch ableiten, was das für den Rest bedeutet. Die Abrechnungen der großen Personalabrechnungsdienstleister stehen aktuell noch aus.

Die Krise frisst in der gesamten Wirtschaft die Rücklagen auf – so auch bei der Bundesagentur für Arbeit. Mal simpel gefragt: Wie lange reicht das Geld noch?
SCHEELE Wir haben hier zwei Szenarien berechnet. Im ersten Szenario würde unsere Rücklage von 26 Milliarden Euro ausreichen. Im zweiten Szenario mit 8 Millionen Kurzarbeitern in der Spitze wären die finanziellen Mittel gegen Ende des Jahres um rund 4 Milliarden Euro überschritten. Danach wäre die BA auf Mittel des Bundes angewiesen.

Wenn wir hier und heute nicht über die Corona-Krise diskutieren würden, wären Fachkräftemangel, Arbeitnehmermarkt und demografischer Wandel sicher unsere Keywords! Ist unsere Ausgangssituation eine Hilfe bei der Bewältigung der aktuellen Krise?
SCHEELE Absolut! Die hohe Anzahl an Anzeigen zur Kurzarbeit ist ein deutliches Zeichen, dass die Frage des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels auch in der Krise wirken. Bei den hohen Zahlen der Kurzarbeitsanmeldungen erschrickt man zunächst, aber man muss sich klarmachen, dass das bedeutet, dass die Betriebe ihre Mitarbeiter halten wollen! Und nicht nur das. Die Unternehmen stellen sich auch darauf ein, in kürzester Zeit ihren Betrieb wieder aufnehmen zu können. Das ist ein gutes Zeichen.

Sie sprachen es gerade an und auch ein Papier des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) kommt zu dem Schluss, dass gemessen an der Größe des Schocks, die Verschlechterung der Zahlen am Arbeitsmarkt sich vergleichsweise in Grenzen halten.
SCHEELE Wir haben seit Jahren eine Entkopplung von Wachstum und Arbeitsmarkt. Selbst geringes Wachstum führt zu enormen Zuwächsen an versicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnissen. Das liegt daran, dass es einerseits in konjunkturunabhängigen Branchen wie dem sozialen und pflegerischen Bereich einen stetig wachsenden Fachkräftebedarf gibt und dass andererseits viele Unternehmen selbst über die Winterpause ihre Mitarbeiter nicht mehr kündigen. Kurzum: Der Arbeitsmarkt ist nicht mehr so konjunkturanfällig. Hinzu kommt, dass die Unternehmen schnell wieder den Betrieb aufnehmen wollen und müssen. Wenn die Politik das Signal gibt, dass die Betriebe wieder hochgefahren werden können, kommt es darauf an, dass die Unternehmen schnellstmöglich wieder handlungsfähig sind. Unsere Instrumente gewährleisten das.

Es war auch mehrfach zu lesen, dass arbeitsmarktpolitische Maßnahmen aktuell nicht durchgeführt werden können, um Kontakt zu vermeiden. Das hat doch auch erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitslosenzahlen, oder?  
SCHEELE Richtig! Die Arbeitslosenzahlen steigen aktuell auch an, weil die Bildungsmaßnahmen geschlossen wurden und nicht vermittelt wird. Arbeitsmarktpolitische Maßnahmen können in der Krise nicht greifen.

Und wie sieht es mit dem bevorstehenden Ausbildungsjahrgang aus?
SCHEELE Darüber diskutieren wir zurzeit sehr intensiv. Allerdings sehen wir noch nicht, dass die Arbeitgeber ihre Ausbildungsstellen für 2020/2021 abmelden. Es kann allerdings sein, dass so Dinge wie Auslandsaufenthalte, Praktika, FSJ etc. in diesem Jahr von den Schulabgängern nicht gemacht werden können und so mehr Schulabgänger auf den Ausbildungsmarkt strömen. Mein Appell an die Arbeitgeber ist ganz klar: Bildet aus und besetzt eure Ausbildungsplätze. Auch wenn sie jetzt unsicher sind: Die Betriebe sollten auch an die Zeit nach Corona denken und ihren Fachkräftenachwuchs sichern. Ein Ausbildungsjahrgang „Corona“ wäre arbeitsmarktpolitisch fatal.

Viele Ihrer Mitarbeiter führen in der Krise andere Funktionen aus als vorher – insbesondere mit Blick auf die Bearbeitung der Anträge zur Kurzarbeit. Waren Sie aus Personalentwicklungssicht gut vorbereitet was die breite Entwicklung und Qualifikation von Mitarbeitern angeht?
SCHEELE Das ist die ewige Frage, ob es eher Spezialisten oder Generalisten bedarf. Ich würde sagen, dass es immer wichtiger wird, eine Vielzahl von Kompetenzen auf Basis einer guten formalen Grundqualifikation, die man einmal erworben hat, weiter zu entwickeln. Von daher waren wir gut aufgestellt und konnten die Kolleginnen und Kollegen in kurzer Zeit qualifizieren, die Kurzarbeit zu bearbeiten.

Werfen wir noch einmal einen Blick auf die Freelancer. In den meisten Bundesländern haben Freelancer keine Möglichkeit mehr, einen Zuschuss zu bekommen. Geht man davon aus, dass die, die Hilfe benötigen, sich bei den Jobcentern melden und sich künftig arbeitssuchend melden?
SCHEELE Wir haben uns auf eine wachsende Nachfrage eingestellt, nachdem der vereinfachte Zugang zum SGBII bekannt gegeben wurde. Durch den befristeten Wegfall der Prüfung der Angemessenheit des Wohnraums können die Anträge nun bundesweit einheitlich bearbeitet werden. Allerdings stellen wir fest, dass die Freelancer nicht in dem Maße auf uns zukommen, wie wir es erwartet hätten. Das wird sich möglicherweise noch ändern, wenn die Zuschüsse der Länder aufgebraucht sind.

Wir sitzen seit Wochen im Homeoffice. Der Bundesminister für Arbeit und Soziales, Hubertus Heil, hat einen Regelungsvorschlag mit dem Recht auf Home-Office auf den Tisch gebracht. Wie sehen Sie diese Regelung als Chef und Vorgesetzter?
SCHEELE Ohne das Home-Office hätten wir vieles so nicht machen können! Aber Home-Office ersetzt keine Präsenzarbeitsplätze und nicht die Arbeit im Team. Zusammenarbeit ist immer mehr als das Zusammenwirken von einzelnen Arbeitnehmern.

Vielen Dank für das Gespräch!
Das Gespräch führten Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP, Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadtbüros der DGFP und rund 90 weitere Teilnehmerinnen und Teilnehmer des DGFP // Hauptstadtdialog.digital.

]]>
HR Startups
news-312 Wed, 06 May 2020 11:00:00 +0200 Pressemitteilung - Bewährungsprobe Home Office: Was lernen Unternehmen aus der Krise? https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-bewaehrungsprobe-home-office-was-lernen-unternehmen-aus-der-krise/ Eine Kooperation des Fraunhofer IAO und der DGFP Fraunhofer IAO und DGFP untersuchen Einflüsse virtueller Arbeit auf Unternehmenspraxis in der Studie »Large Scale Home Office«

Berlin/ Frankfurt am Main 06.05.2020. Virtuelle und digitale Arbeitsformen − allen voran das Home Office – bestimmen in der Corona-Pandemie das tägliche Leben. Welche Auswirkungen hat diese neue Art des Arbeitens auf die Unternehmenspraxis? Das Fraunhofer IAO startet gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) eine Befragung, um die Chancen und Risiken des virtuellen Arbeitens zu analysieren.

Durch die aktuelle Corona-Krise ist das Arbeiten auf Distanz und mithilfe digitaler Tools für viele Mitarbeitende längst zur Normalität geworden. Das Home Office bildet dabei das Schlüsselkonzept dieser neuen Normalität. Welche langfristigen Folgen hat aber diese plötzliche Umstellung auf die Unternehmenspraxis und welche Chancen ergeben sich daraus für unsere Arbeitswelt, die derzeit eine entscheidende Zäsur erlebt?

Innovationsschub oder –hemmnis? Langfristige Wirkungen und Chancen virtueller Zusammenarbeit

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO plant gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), die Auswirkungen und Erfahrungen virtueller Arbeitsformen in der Unternehmenspraxis in einer Studie zu untersuchen. Dazu werden in der Studie »Large Scale Home Office« systematisch die Vor- und Nachteile sowie Chancen des virtuellen Arbeitens analysiert. Es stehen Fragen nach den technischen Herausforderungen für Mitarbeitende und Unternehmen sowie Auswirkungen virtueller Arbeitsformen auf die Zusammenarbeit im Fokus. Aber auch konkrete Wirkungen wie der reduzierte Verkehr durch die aktuelle Krisensituation, Produktivitätsveränderungen und die Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben werden in den Blick genommen. Darüber hinaus soll die geplante Studie Aufschluss darüber geben, ob sich aufgrund dieser tiefgreifenden Veränderungen Innovationen - wie z.B. neue Formate der Zusammenarbeit - mit Kunden und Partnern ergeben haben.

Zweistufige Online-Erhebung startet am 5.Mai

Die Erhebung der Ergebnisse wird in zwei Stufen eingeteilt. Im ersten Schritt befragt die DGFP ihre Mitglieder sowie weitere Interessenten. Die daraus resultierenden Ergebnisse veröffentlichen das Fraunhofer IAO und die DGFP im Nachgang in der kostenlosen Studie »Large Scale Home Office«. Seit dem 5. Mai 2020 können DGFP-Mitglieder sowie interessierte Unternehmen bis einschließlich 22. Mai 2020 an der Befragung anonym teilnehmen.

In einem zweiten Schritt wird eine unternehmensindividuelle Erhebung angeboten. Die daraus hervorgehenden Ergebnisse bieten einen großen Vorteil: Die teilnehmenden Unternehmen können anhand der Resultate des anonymisierten Vergleichs ihrer unternehmensspezifischen Werte mit jenen anderer teilnehmenden Organisationen jeweils für sich ein Benchmark feststellen und dies zur eigenen Optimierung nutzen. Teilnehmende, die an der unternehmensspezifischen Erhebung mitwirken wollen, können sich für weitere Details und Teilnahmebedingungen an den angegebenen Kontakt wenden.

»Die Corona Pandemie zeigt uns, wie schnell wir auf Veränderungen im Arbeitsalltag reagieren können. Die digitale Arbeitswelt wird zur realen und wir nutzen diese einmalige Möglichkeit. Die Studie soll uns Aufschluss darüber geben, inwieweit das virtuelle Arbeiten Einfluss auf das Unternehmen und die Prozesse und Strukturen hat. Durch die Studie wollen wir aufzeigen, welche Grenzen es noch gibt und welche Erfahrungen in der Unternehmenspraxis derzeit gesammelt werden. Die Ergebnisse liefern uns wichtige Erkenntnisse, wie sich das Zusammenleben verändern kann und wo es gilt, nachzubessern, um mobiles Arbeiten noch besser zu nutzen«, sagt Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP.

Projektleiterin Dr. Josephine Hofmann vom Fraunhofer IAO ergänzt: »Die Bundesregierung hat ab dem 20. April 2020 erste Lockerungen beschlossen. Dennoch ist klar, dass ›Distanz‹ noch lange Monate ein wesentliches Ziel unserer Arbeitsorganisation sein wird. Die ursprünglich unfreiwillige Lernerfahrung der letzten Wochen können wir dafür nutzen, im größeren Stil über orts- und zeitflexiblere Arbeitsformen nachzudenken, unser generelles (berufliches) Reiseverhalten zu überdenken und damit zukünftig auch einen Beitrag zu einem nachhaltigen Mobilitätsverhalten durch mehr Virtualität zu leisten. Von daher ist es extrem wichtig, die gemachten Lernerfahrungen systematisch zu nutzen, um in der weiteren Ausgestaltung flexibler Arbeitsformen darauf aufzubauen. Es wird sich zeigen, welche Chancen sich ergeben und ob unsere Art des Zusammenarbeitens sich dauerhaft verändern wird«.

Befragung für die Studie »Large Scale Home Office«
Ziel der Befragung ist die umfangreiche Datenerfassung für die Studie »Large Scale Home Office«. Darin soll untersucht werden, inwieweit das virtuelle Arbeiten langfristig Einfluss auf das Unternehmen und die zukünftigen Prozesse und Strukturen hat:

https://s.fhg.de/PostCoronaLearnings
 

Kontakt
Dr. Josephine Hofmann
Leiterin Team Zusammenarbeit und Führung
Fraunhofer IAO
Nobelstraße 12
70569 Stuttgart
Telefon +49 711 970-2095
E-Mail josephine.hofmann@iao.fraunhofer.de

 

Kontakt
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Hedderichstraße 36,
D-60594 Frankfurt am Main

Mail: medien@dgfp.de
Internet: www.dgfp.de

Über die Fraunhofer-Gesellschaft
Die Fraunhofer-Gesellschaft mit Sitz in Deutschland ist die weltweit führende Organisation für anwendungsorientierte Forschung. Mit ihrer Fokussierung auf zukunftsrelevante Schlüsseltechnologien sowie auf die Verwertung der Ergebnisse in Wirtschaft und Industrie spielt sie eine zentrale Rolle im Innovationsprozess. Als Wegweiser und Impulsgeber für innovative Entwicklungen und wissenschaftliche Exzellenz wirkt sie mit an der Gestaltung unserer Gesellschaft und unserer Zukunft. Die 1949 gegründete Organisation betreibt in Deutschland derzeit 74 Institute und Forschungseinrichtungen. Rund 28 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, überwiegend mit natur- oder ingenieurwissenschaftlicher Ausbildung, erarbeiten das jährliche Forschungsvolumen von 2,8 Milliarden Euro. Davon fallen 2,3 Milliarden Euro auf den Leistungsbereich Vertragsforschung.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

Die Pressemeldung für Sie zum Download

]]>
Veröffentlichungen Pressemitteilungen
news-310 Thu, 30 Apr 2020 16:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Wer zu uns kommt, weiß, wofür er arbeitet" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeberinterview-wer-zu-uns-kommt-weiss-wofuer-er-arbeitet/ Im Interview mit Marion Rövekamp

Seit 2018 wandelt sich EWE, einer der größten Energieversorger der Bundesrepublik, zum Anbieter innovativer Lösungen in den Sektoren Strom, Wärme, Telekommunikation, vernetzte Daten und Mobilität. Die Veränderungen durch Digitalisierung und erneuerbare Energien erfordern neue Kompentenzen. Marion Rövekamp, Vorständin für Personal und Recht beim Oldenburger Konzern, setzt nicht nur auf Bewerber von außen, sondern auch auf einen internen Arbeitsmarkt und intensive Fortbildungen, um im Unternehmen verborgene Talente zu heben.

MARION RÖVEKAMP begann ihren beruflichen Werdegang 1990 bei der Deutschen Telekom, unter anderem als Personalleiterin in verschiedenen Niederlassungen. Zuletzt verantwortete sie die Führung der Abteilung People Development and Culture bei T-Systems. Von 2005 bis 2011 war Rövekamp geschäftsführende Gesellschafterin der taxo management consulting GmbH. 2011 folgte der Wechsel zur Deutschen Bahn als Vorstand Personal DB Regio AG und Leiterin Personal Personenverkehr DB Mobility Logistics AG. In dieser Funktion berichtete sie direkt an den Konzernvorstand Personal und den Geschäftsfeldvorsitzenden DB Regio und verantwortete das gesamte Spektrum der personalpolitischen Themen. Seit 2018 ist Marion Rövekamp Vorständin für Personal und Recht bei der EWE AG in Oldenburg.

EWE war einmal ein klassischer Versorger, heute bezeichnet sich Ihr Unternehmen gerne als „Umsorger“. Welche Entwicklung hat EWE durchlaufen?
MARION RÖVEKAMP Früher bekam man zu Hause einen Anschluss installiert, ging zu seinem Stadtwerk und meldete Strom und Gas an. Heute kann man frei entscheiden, welchen Versorger man wählen möchte. Die regionalen Monopole sind Geschichte, der Markt ist liberalisiert. Das hatte zur Folge, dass EWE, eines der größten Energieunternehmen in der Bundesrepublik, vor der Frage stand, wie es sich für die Zukunft aufstellen möchte. Heute hat EWE anders als andere Energieunternehmen eine deutlich größere Bandbreite im Angebot. Wir sind das zweitgrößte Unternehmen im Bereich Telekommunikation im Nordwesten und haben gerade ein zehn Milliarden schweres Joint Venture mit der Telekom abgeschlossen, um den Breitbandausbau in der Region voranzutreiben. Ein weiterer Schwerpunkt sind die erneuerbaren Energien: Bei der Windenergie sind wir ein starker Player, onshore wie offshore. Und last but not least beschäftigen wir uns mit dem Thema Mobilität, sowohl mit der E-Mobility wie auch sehr intensiv mit dem Wasserstoffantrieb. Wir sind in der Lage, eine große Bandbreite an klimaneutralen Lösungen zu bieten. Früher war EWE ein Monopolist, heute setzen wir uns intensiv und sehr bewusst dem Wettbewerb aus.

Welche Herausforderungen bringt die Lage im äußersten Nordwesten Deutschlands mit sich?
RÖVEKAMP Als mein Mann und ich von München nach Oldenburg kamen, waren wir von der Stadt und der Umgebung sofort angetan. Aber klar ist auch: Es zieht nicht jeder sofort von München oder Berlin hierher. Dabei bieten wir Bewerbern ein Umfeld mit einer sehr hohen Lebensqualität, die Nordsee liegt nur 60 oder70 Kilometer entfernt. EWE ist hier im Nordwesten ein sehr gut etablierter Arbeitgeber mit regionaler Verankerung und Tradition, auf die wir stolz sind. Das hilft uns an vielen Stellen, auch in der Politik. Trotzdem müssen wir natürlich auch Mitarbeiter über die Region hinaus für uns gewinnen. Das tun wir über innovative Ansätze und Technologien. EWE Go zum Beispiel installiert und betreibt Ladestationen für die Elektromobilität. Das ist für junge Menschen hochattraktiv. Mit unserem Projekt Enera erfassen wir über intelligente Messsysteme den Stromverbrauch direkt beim Kunden und können Ableitungen für das künftige Verbraucherverhalten treffen.
Wer zu uns kommt, weiß, wofür er arbeitet. Wir helfen bei der Verbesserung des Klimas, an jeder Stelle im Unternehmen. Wir stehen aber auch vor der Notwendigkeit, uns aus uns selbst heraus zu verändern. Derzeit haben wir ein Durchschnittsalter von 44 Jahren, unsere Fluktuationsrate liegt bei etwa vier Prozent. Wir haben mit unseren Sozialpartnern verabredet, dass wir unsere Azubis und die dual Studierenden unbefristet übernehmen. Wir bieten Perspektiven und können so hoffentlich den bevorstehenden demografischen Wandel, der durch die Digitalisierung weiter befeuert wird, gut managen.

Reicht das aus, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken?
RÖVEKAMP Natürlich sucht jedes Unternehmen derzeit Data Scientists; das tun auch wir. Wir stehen mit der Universität Oldenburg und anderen Hochschulen in engem Kontakt, wir sind Sponsor eines Lehrstuhls für Künstliche Intelligenz. Wir versuchen, die jungen Leute direkt von der Uni zu uns zu holen. Wir registrieren aber auch, dass Menschen gerne in die Region zurückkommen. Weil sie Familie haben, die Region als gutes Umfeld kennen und EWE als größten Arbeitgeber in der Region, bei dem man sehr gut arbeiten kann. Wir können mit einem Kündigungsschutz bis 2026 werben. Und wir bauen gerade einen internen Arbeitsmarkt auf, der es Mitarbeitern ermöglicht, sich in der Strukturveränderung weiterzuentwickeln.
Wir suchen aktiv nach den verborgenen Talenten und Potenzialen im Unternehmen. Für viele Jahre war das berufliche Umfeld bei uns sehr stabil. Menschen haben zum Teil bis zu 15 Jahre im gleichen Job gearbeitet, im gleichen Büro, im gleichen Team. Das verstellt häufig den Blick auf das, was man vielleicht noch kann. Diesen Schatz müssen wir unbedingt heben, das ist für unsere Zukunft einer der wichtigsten Punkte. Deshalb eröffnen wir unseren Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit, sich über neun Monate oder 1 200 Stunden weiterzubilden. Ob das in allen Bereichen funktioniert, wird man sehen. Ich habe aber in den letzten Jahren immer wieder die Erfahrung gemacht, dass viele Menschen Dinge können, an die sie heute noch gar nicht denken.

Was genau meinen Sie?
RÖVEKAMP Wir müssen darauf schauen, wo Stellen aufgebaut werden. Das wird bei den erneuerbaren Energien, bei der Elektromobilität, bei Energiedienstleistungen und beim Breitbandausbau sein. In den rein administrativen Funktionen wird es weniger Stellen geben. Nicht nur, weil wir performanter sein wollen, sondern auch, weil die Digitalisierung hier den Takt vorgibt. Wir brauchen ein neues Match zwischen Stellenangebot und Skillset im Unternehmen. Deshalb ist uns die Entwicklung der Mitarbeiter so wichtig. Die Veränderung wird kommen, so sicher wie das Amen in der Kirche.

Wie lässt sich die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen fördern?
RÖVEKAMP Die Bereitschaft zum Lernen lässt sich am besten durch clevere Formate im Unternehmensalltag fördern. Wir haben zum Beispiel eine sogenannte Lern-Bar, in der sich jeder täglich am Arbeitsplatz sein Lernmodul herunterladen kann. Dort geht es um Themen wie Informationssicherheit oder um agile Arbeitsmethoden. Mit Blick auf die neuen Arbeitsweisen setzen wir interne Coaches ein, die konkrete Projekte so begleiten, dass die Mitarbeiter im täglichen Arbeiten Techniken wie Design Thinking oder Scrum erlernen. Und dann haben wir ein virtuelles Team, das sich strategisch mit den neuen Arbeitsweisen beschäftigt. Dessen Auftrag ist es, der Organisation geschäftsfeldübergreifend zu vermitteln, wie man anders zusammenarbeiten kann, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Ganz bemerkenswert finde ich übrigens: Das alles schaffen wir mit internen Ressourcen.

Was war Ihr persönliches jüngstes Learning?
RÖVEKAMP Das fand statt im Rahmen unserer letzten Tarifverhandlung. Die Rahmenbedingungen waren sehr anspruchsvoll. Auch wenn die Perspektiven des Unternehmens, der Gewerkschaft und der Betriebsräte natürlich sehr unterschiedlich waren, haben wir uns alle sehr offen und sehr transparent verhalten. Und damit sind beide Seiten sehr verantwortungsvoll umgegangen. Maßgeblich dazu beigetragen hat unser Begegnen auf Augenhöhe, der partnerschaftliche Ansatz. Und wir hatten wirklich dicke Nüsse zu knacken! Das schafft am Ende nicht einer alleine, sondern das Team aus beiden Seiten. Wir sind bei den Lohn- und Gehaltszuwächsen unter drei Prozent geblieben und haben eine Laufzeit von 26 Monaten erreicht. Die unteren Lohngruppen wurden besonders berücksichtigt, die jungen Nachwuchskräfte bekommen mit der unbefristeten Übernahme eine klare Perspektive. Ganz konkret gelernt habe ich: Es ist entscheidend, die richtigen Leute zusammenzuholen und nicht auf die Hierarchie zu schauen. Viel wichtiger sind unterschiedliche Blickwinkel auf eine Herausforderung.

Sie sind die einzige Frau im Vorstand von EWE. Wie ist es im Unternehmen generell um Diversity bestellt?
RÖVEKAMP Schon etwas besser als noch zu meinem Start. Wir haben in den letzten 18 Monaten drei Frauen in Topführungspositionen gebracht. Die durchschnittliche Quote bei den Führungspositionen liegt bei 15 Prozent. Das ist nicht schlecht, aber auch noch nicht ganz gut. Daran wollen wir konsequent arbeiten. Wir brauchen Transparenz bei den potenziellen Stellen und einen Besetzungsprozess, der multiperspektivisch dazu führt, dass Frauen sich mehr zutrauen. Und wir müssen die Pipeline füllen, die Frauen an Führungspositionen heranführt. Da braucht es schon auch Überzeugungsarbeit. Die eine oder andere sagt: „Ich traue mich nicht“ oder „Das ist mir zu viel“. Auch hier können wir Angebote machen. Am Standort Oldenburg gibt es einen Kindergarten und einen Kinderhort. Wir bieten mobiles Arbeiten und zahlreiche Modelle für die Flexibilisierung der Arbeitszeit. Wir müssen andererseits aber auch dafür einstehen, andere Formen von Arbeiten im Alltag tatsächlich zuzulassen. Ich freue mich sehr, dass ich hier die volle Unterstützung meiner Vorstandskollegen habe. Denn auch sie sind fest davon überzeugt, dass dies richtig und wichtig für den Erfolg von EWE ist.

Wie gelingt es, die Ebenen unter dem Vorstand mitzunehmen?
RÖVEKAMP Für die Topführungsfunktionen haben wir mittlerweile die Transparenz der Stellen erreicht und wenden ein Besetzungsverfahren an, das unter anderem durch ein Assessment-Center eine hohe Objektivierung schafft. Wir schauen darauf, dass in unseren Projekten immer Frauen in den Teams sind. Für uns ist es eine wichtige Erfolgsgröße, wenn wir alle Perspektiven abdecken. Das führt uns aber auch ganz generell zu der Frage, wie wir in Zukunft arbeiten wollen. Unsere Vereinbarung zum mobilen Arbeiten kommt Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen zugute. Sie können nun mit ihren Führungskräften verabreden, wie viele Tage sie von zu Hause arbeiten. Übrigens gibt es in der Coronakrise zwischenzeitlich flächendeckend Homeoffice. Wir wollen aus Innovation einfach Alltag machen. Das ist unsere Vision. In der Logik der einzelnen Bereiche richten wir unser gesamtes Geschäft noch stärker auf den Kunden aus. An diesem Veränderungsprozess wollen wir möglichst viele Führungskräfte beteiligen. Bei uns gibt es drei Führungskreise: Mit den Geschäftsfeldleitern bilden wir den Strategiekreis, das sind 27 Personen plus Vorstand. Der Führungskreis Transformation mit etwa 40 Personen umfasst auch die Leiter der Zentralfunktionen. Im Führungskreis Umsetzung haben wir 200 Führungskräfte, ein Viertel davon immer und ausdrücklich Frauen. Die sind dabei, unabhängig davon, auf welcher Ebene sie Führungskraft sind. Das ist wirklich neu für uns.

Diversity umfasst auch die Dimensionen Alter, Herkunft, Erfahrung oder Orientierung. Wie geht EWE damit um?
RÖVEKAMP Inklusion liegt uns sehr am Herzen. Wir kennen natürlich auch den wirtschaftlichen Hintergrund. Divers besetzte Teams sind erfolgreicher. Unterschiedliche Perspektiven führen zu einem besseren Produkt für den Kunden. Wir haben bei jeder Tochtergesellschaft eigene Diversity-Beauftragte. Wir machen Vielfaltswerkstätten, bei denen wir auf die verschiedenen Gruppen eingehen und aufzeigen, warum Diversity so wichtig ist. Beim Christopher Street Day sind wir mit einem eigenen Wagen vertreten, wir beteiligen uns am Oldenburger Diversity-Tag. Entscheidend sind hier die Vernetzung und der Austausch.

Wie nutzen Sie die Fertigkeiten junger Leute, gerade im Hinblick auf die Digitalisierung?
RÖVEKAMP Wir haben sehr schnell nach meinem Antritt hier ein Reverse Mentoring eingeführt, in dem die Jungen den Älteren beibringen, wie die digitale Welt funktioniert. Ich hatte selbst eine junge Mitarbeiterin als Mentorin, die mir erklärt hat, wie Social Media funktioniert. Nun weiß ich, wie ich bei LinkedIn oder Xing auf einen interessanten Post reagieren kann. Ein zweiter Weg sind unsere Innovation Pitches. Da bitten wir regelmäßig unsere Azubis oder andere junge Leute, uns zu sagen, was wir in der Organisation oder beim Kunden anders machen können. Nicht jede Idee schafft es zur Marktreife. Aber im Ergebnis befasst sich eine größere Anzahl von Menschen in der Organisation mit neuen Ansätzen. Wir brauchen natürlich auch die erfahrenen Kollegen, die das Unternehmen gut kennen und die Dinge sehen, die wir brauchen, um den Transformationsprozess erfolgreich zu machen.

Seit März gilt das neue Fachkräfteeinwanderungsgesetz.

Reicht das aus Ihrer Sicht aus, um genügend Arbeitskräfte aus dem Ausland nach Deutschland zu bringen?
RÖVEKAMP Es ist zumindest ein Anfang. Für unseren Rahmen sollte es reichen. Ich bin mir sehr sicher, dass wir unsere Fachkräfte auch in Zukunft noch aus der Region gewinnen können, gerade über die Ausbildungen.

Stichwort: Zukunft der Arbeit. Wie werden Sie zukünftig bei EWE zusammenarbeiten?
RÖVEKAMP Wir werden uns sehr stark an der Expertise orientieren. Wir müssen schauen, wer was in welchem Themenfeld am besten kann. Und wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt. Wir unterscheiden in unseren Vertriebsstrukturen natürlich zwischen Geschäfts- und Privatkunden, clustern andererseits aber auch nach Produktbereichen. Das Kundencenter sorgt dann dafür, dass beim Nutzer am Ende auch der Service stimmt. Alle drei Bereiche schauen einmal in der Woche auf die Themen, die dem Kunden angeboten werden sollen. Wir sehen uns die Ideen an, die Schritte zum Kauf und die notwendigen Unterstützungsprozesse. Am Ende geht es uns um eine ganzheitliche Sicht auf Produkt und Kunden. Und dabei spielt es wiederum keine Rolle, wo jemand in der Hierarchie steht. Wichtig für den Erfolg ist die Expertise. Damit auch die Unterstützungsfunktionen zum Erfolg beitragen können, haben wir dort in allen Bereichen Business-Partner-Logiken eingeführt. Die Geschäftsfelder bekommen lediglich Governance-Leitplanken zur Seite gestellt und bewegen sich darin eigenständig, ohne Einmischung durch die Holding.

In vielen großen Unternehmen werden die HR-Vorstandsressorts mit anderen Bereichen zusammengelegt oder fallen weg. Wie gelingt es, HR dennoch stark zu halten?
RÖVEKAMP Wir brauchen eine sehr klare Rollenbeschreibung. Bei uns im Unternehmen gibt es den Vorteil, dass die Business-Partner-Rolle eben nicht nur bei HR, sondern auch bei Finance und IT existiert. Weiter ist HR das Bindeglied zwischen den Kompetenzcentern und dem Business. Diese beiden Pole müssen eng miteinander verbunden werden, damit das Unternehmen gut läuft. In der Transformation bei EWE spielt HR eine entscheidende Rolle. Alle Veränderungen, sei es an den Strukturen, sei es bei der Besetzung von Führungspositionen oder bei Vereinbarungen mit dem Sozialpartner, laufen bei HR zusammen. Wir sind ein wichtiger Bestandteil für den Geschäftserfolg des Unternehmens. Und das sieht auch jeder so.

Sie engagieren sich im Vorstand der DGFP. Warum?
RÖVEKAMP Ich kenne die DGFP seit 1990 und habe ihre Entwicklung seitdem begleitet. Das Netzwerk und den Austausch habe ich immer als sehr wertvoll empfunden. Das geht meinen Mitarbeitern übrigens ebenso. Ich möchte dazu beitragen, dass die DGFP weiter die inhaltlichen Angebote machen kann, die unsere Community benötigt, ob es nun um Restrukturierung oder um die Folgen der Coronaepidemie geht. Und weil hinter der DGFP viele Unternehmen aller Größenordnungen stehen, wünsche ich mir, dass wir auch in die politische Landschaft wirken können und dass unsere Themen dort Gehör finden.

Welche Schritte in Ihrer Laufbahn sehen Sie heute als die entscheidenden an, und was würden Sie jüngeren Kollegen mit auf den Weg geben?
RÖVEKAMP Aus meiner Sicht ist es ganz wichtig, offen, neugierig und mutig zu sein. Ich habe in meiner Entwicklung auch immer wieder mal das Unternehmen gewechselt. Extrem wertvoll und lehrreich war es für mich, in die Selbstständigkeit zu gehen und selbst Unternehmerin zu sein. Weiter sollte man nicht glauben, dass man die Dinge alleine schafft. Bestleistungen erreicht man nur mit einem guten Team. Mit einem solchen Mindset hat man gute Chancen für all die Anforderungen, die da noch kommen. Entscheidend ist aber auch, dass man eine Balance und Zufriedenheit in sich findet. Ein Mensch, der weiß, wofür er steht, wird mehr erreichen als jemand, der nur ständig unter Druck reagiert.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führte Norma Schöwe Anfang März in Oldenburg.
 

Über EWE

Vom Ver- zum Umsorger. Die EWE AG ist ein Versorgungsunternehmen in den Bereichen Strom, Erdgas, Telekommunikation, Informationstechnologie und Umwelt. Derzeit gilt die als deutsche Aktiengesellschaft organisierte EWE als eines der größten Energieversorgungsunternehmen in Deutschland. EWE ist in der Ems-Weser-Elbe-Region, in Bremen, Brandenburg, auf der Ostseeinsel Rügen und in Westpolen tätig. Der Unternehmenssitz befindet sich in Oldenburg. In den deutschen Stammgebieten hatte die EWE vor der Liberalisierung der Energiemärkte das Monopol und besitzt daher auch heute noch einen sehr hohen Marktanteil.

]]>
HR Startups
news-311 Thu, 30 Apr 2020 12:00:00 +0200 Die bunte Belegschaft: Vielfalt auf allen Ebenen https://www.dgfp.de/aktuell/die-bunte-belegschaft-vielfalt-auf-allen-ebenen/ Diversity in Unternehmen Belegschaftsstrukturen spiegeln gesellschaftliche und demografische Entwicklungen wider und sind vor allem durch eines geprägt: Vielfalt. Wie sich diverse Belegschaften effektiv gestalten lassen, ist längst zur personalpolitischen Schlüsselfrage geworden. Besonders altersdiverse Teams, die im Zusammenspiel von neuen Impulsen und bewährtem Erfahrungswissen kreativ neue Lösungen erarbeiten, spielen für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe eine wichtige Rolle.

Der komplette Artikel ist in der PERSONALFÜHRUNG Ausgabe 05/20 erschienen und wurde Ihnen hier kostenlos zur Verfügung gestellt.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-308 Tue, 21 Apr 2020 09:00:00 +0200 Neues zum Thema Arbeitszeit, Arbeitsschutz und Beschlussfassungen für Betriebsräte https://www.dgfp.de/aktuell/neues-zum-thema-arbeitszeit-arbeitsschutz-und-beschlussfassungen-fuer-betriebsraete/ Neuregelungen und Empfehlungen Die Corona-Pandemie hat das Arbeitsleben der Menschen grundlegend verändert. Besonders gefordert ist in dieser Ausnahmesituation auch die HR Organisation, wenn es um die Umsetzung von Maßnahmen oder strukturellen Änderungen geht, die unmittelbare Auswirkungen auf Mitarbeiter haben. Wir haben für Sie untenstehend gesetzliche Neuregelungen und Empfehlungen zu den Themen Arbeitszeiten und Schutz sowie virtuelle Beschlussfassungen für Betriebsräte zusammengetragen.

Veränderung der Arbeitszeiten

Mit dem Erlass einer neuen COVID-19 Arbeitszeitverordnung hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) schnell auf die aktuelle Lage reagiert. Die neue Verordnung gilt ab sofort und vorerst bis zum 31.07.2020. Eine Verlängerung kann jedoch, wenn dies erforderlich ist, erfolgen.

Die arbeitszeitrechtlichen Vorschriften können zurzeit in einigen Bereichen nur bedingt eingehalten werden, z.B. in Bereichen der Logistik oder des Lebensmittelhandels. Das „Gesetz für den erleichterten Zugang zu sozialer Sicherung und zum Einsatz und zur Absicherung sozialer Dienstleister aufgrund des Coronavirus SARS-CoV-2“ vom 27.03.2020 ist die Grundlage für eine Ausnahme des ArbZG (§ 14 Abs. 4 ArbZG neue Fassung), die es dem BMAS erlaubt, im Wege einer Rechtsverordnung weitergehende Ausnahmen vom Arbeitszeitrecht vorzusehen.

Die Neuerungen der vom BMAS erlassenen „Covid-19-Arbeitszeitverordnung“ beziehen sich auf bestimmte Tätigkeiten wie zum Beispiel beim Herstellen, Verpacken einschließlich Abfüllen, Kommissionieren, Liefern an Unternehmer, Be- und Entladen und Einräumen von:

  • a) Waren des täglichen Bedarfs,
  • b) Arzneimitteln, Medizinprodukten und weiteren apothekenüblichen Waren sowie Hilfsmitteln,
  • c) Produkten, die zur Eingrenzung, Bekämpfung und Bewältigung der COVID-19-Epidemie eingesetzt werden, (…)

Weitere Tätigkeiten werden in § 1 Abs. 2 Covid-19-Arbeitszeitverordnung genannt.

Diese Verordnung sieht vor, dass die zulässige tägliche Arbeitszeit auf 12 Stunden erhöht und die Ruhezeit von 11 Stunden auf 9 reduziert werden kann. Die Verlängerung muss wegen COVID-19-Epidemie erfolgen und der Aufrechterhaltung der öffentlichen Sicherheit und Ordnung, des Gesundheitswesens und der pflegerischen Versorgung, der Daseinsvorsorge oder zur Versorgung der Bevölkerung mit existenziellen Gütern notwendig sein (§ 3 Abs. 1 S. 3 COVID-19-Arbeitszeitverordnung).

Dies gilt aber nur, soweit die Verlängerung nicht durch vorausschauende organisatorische Maßnahmen einschließlich notwendiger Arbeitszeitdisposition, durch Einstellungen oder sonstige personalwirtschaftliche Maßnahmen vermieden werden kann (§ 3 Satz 2 des Arbeitszeitgesetzes). Die Voraussetzung dafür ist, dass der Arbeitsvertrag Mehrarbeit grundsätzlich zulässt. Wer als Arbeitnehmer der Anweisung nicht nachkommt, riskiert arbeitsrechtliche Konsequenzen.

Wichtig: Mit eingebunden werden muss bei der Entscheidung auf Mehrarbeit der Betriebsrat, da die Veränderung der Arbeitszeit Mitbestimmungsrechte nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) auslöst (§ 87 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG).

Quelle: BMAS 
Weitere Informationen: BAMS - Arbeitszeitverordnung Fragen und Antworten


SARS-CoV-2-Arbeitsschutzstandard

Ferner hat das BMAS am 16.04.2020 die SARS-CoV-2-Arbeitsschutzstandard mit konkreten Anforderungen an den Arbeitsschutz veröffentlich. Ziel ist es, die Sicherheit und den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz beim Wiederhochfahren der Wirtschaft bestmöglich zu gewährleisten. Die Verantwortung für die Umsetzung eines angemessenen Arbeitsschutzes liegt beim Arbeitgeber. Die Veröffentlichung des Ministeriums ist weder Gesetz noch Verordnung, sondern es sind Empfehlungen der Bundesregierung zu den neuen Arbeitsschutzstandards SARS-CoV-2.

Zu den Empfehlungen gehören insbesondere:

  • a) Einhaltung des Sicherheitsabstandes von mindestens 1,5 Metern bei der Arbeit, in Gebäuden, im Freien und in Fahrzeugen.
  • b) Bereitstellung zusätzlicher Hygienemaßnahmen vom Arbeitgeber, wie Waschgelegenheiten bzw. Desinfektionsspender, um die erforderliche häufige Handhygiene am Ein-/Ausgang und in der Nähe der Arbeitsplätze zu ermöglichen.

Alle Empfehlungen werden im Dokument des Ministeriums vorgestellt unter: BMAS - Arbeitsschutzstandard
Weitere Informationen: BMAS - Einheitlicher Arbeitsschutz

Virtuelle Beschlussfassung für Betriebsräte

Die Bundesregierung hat am 8.04.2020 mitgeteilt, dass es eine befristete Erleichterung bei Beschlussfassungen von Betriebsräten geben soll. Es soll dazu eine gesetzliche Klarstellung geben, wonach durch eine Änderung des Betriebsverfassungsgesetzes Beschlüsse vorerst auch via Video- und Telefonkonferenz gefasst werden können. Bisher war es notwendig, sich persönlich in Sitzungen abzustimmen. Ziel der Maßnahme ist es, insbesondere die Infektionsgefahr zu vermeiden und gleichzeitig die Handlungs- und Beschlussfähigkeit der Personalvertretungen sicher zu stellen.

Diese Regelung gilt für Betriebsräte bis zum 31.12.2020, für Personalräte bis zum 31.03.2021 und soll rückwirkend zum 01.03.2020 in Kraft treten.

Quelle: Bundesregierung - Betriebliche Mitbestimmung

Folgender Hinweis ist zu beachten: wir als DGFP können nicht die Gewähr für die Richtigkeit der Informationen übernehmen, auch werden Informationen nicht zwingend aktuell sein.

]]>
HR Startups
news-306 Mon, 20 Apr 2020 14:00:00 +0200 Hauptstadtdialog.digital mit Jens Südekum https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-hauptstadtdialogdigital-mit-jens-suedekum/ Im Dialog über die wirtschaftlichen Folgen von Corona Am 6. April fand der DGFP // Hauptstadtdialog.digital mit Jens Südekum statt. Südekum ist Professor für Internationale Volkswirtschaftslehre des Düsseldorfer Instituts für Wettbewerbsökonomie (DICE) an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf und Mitglied des Wissenschaftlichen Beirats beim Bundeswirtschaftsministerium. Fragen zu den wirtschaftlichen Folgen, die nach Corona zu erwarten sind, seine Einschätzung zu den wirtschaftlichen Maßnahmen der Politik und zu künftigen Exit-Szenarien standen dabei im Fokus. 

Für Südekum steht fest: Noch ist die Krise nicht vorüber. Man dürfe nicht den Fehler machen, zu früh wieder das wirtschaftliche, und damit einhergehend auch das gesellschaftliche, Leben hochzufahren. Er sieht aber auch, „dass es in diesem aktuellen Lock Down Zustand nicht mehr lange weitergehen kann, ohne dass die Folgen für die Wirtschaft fatal wären“. Aktuell sind fast 50 Prozent der Wirtschaft heruntergefahren. Um diesen Lockdown aufzugfangen, hat die Regierung aus seiner Sicht „alternativlose“ Rettungsmaßnahmen ins Leben gerufen.

„Es sind insgesamt 1,3 Billionen Euro mobilisiert worden, das entspricht ca. 33 Prozent des BIP: Diese Maßnahmen sind um ein Vielfaches höher als damals bei der Bankenkrise“, so Südekum. Diese finanziellen Maßnahmen kommen insbesondere den großen und kleinen Unternehmen zugute. Bedarf zur Nachbesserung sieht Südekum vor allem bei den mittelständischen Unternehmen. „Auch wenn Kredite zu 100 Prozent abgesichert sind, so dass keine Prüfung mehr notwendig ist, stellt sich die Frage, ob die Unternehmen diese zurückzahlen können.“ Südekum sieht hier noch Bedarf, die Maßnahmen zu verbessern, denn „die Unternehmen werden erst langsam wieder Einnahmen verbuchen können, aber der Ausfall wird zu groß sein, als dass Kredite zurückgezahlt werden könnten.“ Darin sieht Südekum ein noch zu lösendes Problem.

Zu möglichen Exit-Strategien hält sich Südekum noch bedeckt. Klar sei, dass jede Woche im Lockdown 1% des BIPs kostet, was aktuell ca. 35 Milliarden Euro entspricht. „Das ist nicht mehr lange durchzuhalten“, so Südekum. Für ihn ist die „Hammer und Tanz-Strategie“ des Bundesinnenministeriums eine gute Möglichkeit, sich auf die Wiederaufnahme der Wirtschaft vorzubereiten. Diese sieht einen stufenweisen Ausstieg aus der Corona-Krise vor. So werden erst die Schulen und Kitas wieder öffnen, im Anschluss daran kleinere Geschäfte, Einzelhandel und vereinzelt gastronomische Einrichtungen. Es müsse aber klar sein, dass weiterhin starke Schutzmaßnahmen – ähnlich wie jetzt schon in den Supermärkten vorgesehen – gelten werden. Was sicher noch in ferner Zukunft liegt, sind Großveranstaltungen, so Südekum.

Insgesamt sieht Südekum für die Wirtschaft in diesem Jahr keine positive Bilanz. „Es werden sicher viele kleinere Betriebe, gerade im Bereich Gastronomie und Hotellerie, nicht überleben. Der Nachholeffekt wird noch dauern und es ist davon auszugehen, dass erst 2021 die Wirtschaft wieder stabil ist“, so seine Prognose. Für ihn steht fest, dass die Exit-Maßnahmen jetzt aufgestellt werden müssen, „denn sonst laufen wir Gefahr, dass die Arbeitslosigkeit stark ansteigt und die wirtschaftlichen Folgen noch härter sein werden, als sie es aktuell schon sind. Gerade der Bereich Tourismus und Gastronomie kann den Lockdown nicht viel länger tragen.“

Und auch Europa sollte die Bundesrepublik dabei nicht aus dem Blick verlieren, rät Südekum. Neben den Auswirkungen für Deutschland sieht Südekum auch die Gefahr für Europa. Viele Zulieferfirmen sind im europäischen Ausland ansässig, so dass man sich ebenfalls über eine europäische Strategie Gedanken machen muss. Einen positiven Effekt gibt es jedoch, denn die bestehenden Lieferketten müssen überdacht werden. „Die Abhängigkeit von spezifischen Vorprodukten, die im Ausland produziert werden, sollten zukünftig mitgedacht werden“, so Südekum. Man müsse aber auch über neue Instrumente nachdenken. „Die Idee der Corona-Bonds – also der einmaligen Ausgabe einer gemeinsamen Anleihe – sind absolut richtig“, sagt Südekum. Alternative Hilfsprogramme wie der Euro-Rettungsschirm würden beim jetzigen Schuldenstand der betroffenen Länder zu kurz greifen. Müssten die Länder es aus eigener Kraft aus der Krise schaffen, könnte der Corona-Krise später eine Eurokrise folgen. Die gesamteuropäische akute Krise erfordert deshalb neue Lösungen.

]]>
HR Startups
news-307 Mon, 20 Apr 2020 09:00:00 +0200 Durchstarter: Nachgefragt bei Retorio https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-durchstarter-nachgefragt-bei-retorio/ Video-Recruitment mit Künstlicher Intelligenz Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Retorio ist ein Video-Recruiter, der Künstliche Intelligenz und Machine-Learning mit wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Psychologie und Organisationsforschung kombiniert. Schon aus kurzen Bewerbungsvideos erkennt Retorio zuverlässig das Kommunikationsverhalten und wichtige Persönlichkeitseigenschaften des Bewerbers. Die KI hinter Retorio macht subjektive Persönlichkeitseindrücke mit über 92% Treffsicherheit objektivierbar und ersetzt Einzelmeinungen. Retorio hilft Kunden wie der BMW Group oder dem ADAC, ihre Personalentscheidungen zu optimieren und ihre Prozesse effektiver und nutzerfreundlicher zu gestalten. Der schnelle und objektive Abgleich von Bewerbern zu den jeweiligen Jobanforderungen sorgt für bessere Einstellungsentscheidungen und eine optimale Candidate Experience. Retorio ist ein Spin-off der Technischen Universität München und wurde 2018 ausgegründet.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Wir helfen Firmen bei der schnellen und firmenspezifischen Vorauswahl von Bewerbern. D.h. Firmen können ihre Zielvorgaben in unserem System anlegen und wir gleichen den Bewerber darauf hin ab. Das Augenmerk liegt dabei vor allem auf weichen Kriterien – der Persönlichkeit. Wir helfen damit, das Vorqualifizierungsgespräch, dass oft geführt wird um zu schauen, ob ein Bewerber zum Unternehmen passt, zu automatisieren. Nichts anderes als ein Videointerview – aber ohne Menschen auf der anderen Seite. Damit können wir Effizienz steigern (da die Bewerberzahl irrelevant für die Technologie ist), Zeit sparen (Analyse erfolgt in Minuten) und geben Bewerbern die Möglichkeit sich vorzustellen, wann immer diese Zeit haben.

Was ist Euer USP?

Viele Anbieter haben keine ausreichende Fundierung für die Basis auf der die Analyse stattfindet. Wir orientieren uns an wissenschaftlichen Standards und validierten Taxonomien. Unsere proprietären Algorithmen erlauben uns, stets inhouse Qualitätskontrollen vorzunehmen. Darüber hinaus basieren viele Tests/Lösungen auf der Selbsteinschätzung von Personen. Man weiß jedoch aus wissenschaftlichen Studien, dass die Fremdwahrnehmung relevanter ist. Nach dem Motto: Ich kann von mir denken, dass ich sehr umgänglich bin, wenn ich aber mein Gegenüber anschreie, wenn ich spreche, dann bin es wahrscheinlich nicht.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Technologisch wird sich sicherlich noch einiges weiterentwickeln. Keine KI ist heute perfekt und wird es evtl. auch nie sein. Die Frage ist immer, ob man mit aktuellen Lösungen schon einen erheblichen Mehrwert über den Status Quo erreichen kann. In der Vorauswahl kann KI schon erheblich unterstützen und Entscheidungen quantifizierbar machen. Auch wird es Angesichts von Veränderungen im Bewerberverhalten (z.B. neue Generationen drängen auf den Arbeitsmarkt) notwendig, neue Technologien einzusetzen.

retorio.com

]]>
HR Startups
news-303 Mon, 06 Apr 2020 09:00:00 +0200 Hauptstadtdialog.digital mit Johannes Vogel (FDP) https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-hauptstadt-dialogdigital-mit-johannes-vogel-fdp/ Im Dialog über Kurzarbeit und Soforthilfen Im ersten DGFP // Hauptstadtdialog.digital mit Johannes Vogel MdB, arbeitsmarktpolitischer Sprecher der FDP-Bundestagsfraktion und Generalsekretär der Freien Demokraten NRW, am vergangenen Montag, den 30.03.2020, wurden insbesondere die Fragen nach den Maßnahmen bei Kurzarbeit und den Soforthilfen für Unternehmen angesprochen. Die im Call anwesenden Vertreterinnen und Vertreter unterschiedlicher Unternehmen, Verbänden und Kanzleien hatten die Möglichkeit, im Vorfeld und während des Calls Fragen anzusprechen, was einen informativen Austausch mit konkreten Antworten ermöglichte.

Der FDP-Abgeordnete Johannes Vogel beurteilte die Zusammenarbeit der Fraktionen im Bundestag in den letzten Tagen sehr positiv. „Die Abstimmungsprozesse wurden in einer extremen Geschwindigkeit durchgeführt und Gesetzesentwürfe wurden sehr schnell verabschiedet“, so Vogel. Er lobte die gute und schnelle Zusammenarbeit von Teilen der Opposition mit der Regierung in dieser herausfordernden Lage. Es sei jedoch auch selbstverständlich, dass man die Prozesse und schwerwiegende Entscheidungen „dynamisch halten muss“, denn die aktuelle Situation verändere sich stetig. Da sei viel Flexibilität von allen Seiten gefordert, so Vogel.

„Man muss sich angleichen an die Lage, welche alle Bereiche des Lebens aktuell betrifft“, so Vogel. „Wir als Opposition haben Einfluss denn gerade in der Abstimmung im Schnellverfahren spielen wir eine Rolle. Nur gemeinsam ist es möglich, die richtigen Maßnahmen zu entscheiden,“ ergänzte Vogel.

Zur Frage nach den finanziellen Hilfen für die Wirtschaft, insbesondere für Unternehmen mit 50 bis 250 Mitarbeitern, sieht Vogel bundesweit noch einen großen Handlungsbedarf. NRW sei da schon weiter, so Vogel. „Wir haben für Unternehmen zwischen 10 und 50 Mitarbeitern eine Hilfe von 25.000 Euro bereitgestellt.“ Vogel spricht sich dafür aus, dass diese auch bundesweit gelten solle. Allgemein sei es aber auch klar, dass das Finanzierungsvolumen von der Länge des Shutdowns abhänge. „Ob die Instrumente, die wir auf den Weg gebracht haben, ausreichend sind, werden wir noch sehen. Für den momentanen Zustand reicht das Finanzierungsvolumen von 50 Milliarden Euro für mittlere und kleinere Unternehmen aus“, so Vogel. Weitere Instrumente zur Hilfe können steuerliche Maßnahmen sein. So sei es denkbar laut Vogel, „rückwirkend eine Steuersenkung für 2019 zu planen“. Diese fordert die FDP, um insbesondere für die mittelgroßen Unternehmen auch ein wirksames Instrument zu haben.

Ein weiterer Punkt, der für Vogel eine zentrale Rolle spielt, ist der Wirtschaftsstabilisierungsfonds von 600 Milliarden Euro, der als Bürgschaft und Kredite vergeben werden soll. Auch hier sieht er für den Moment keine Probleme beim Volumen. Sicher sei jedoch, dass man nicht voraussagen könne, wie lang die Krise noch andauere und es sein könne, dass auch hier noch Nachjustierungen gefragt seien. Wichtig sei, dass dieser auch für Startups geöffnet worden sei.

Beim Thema Betriebliche Beschlüsse in der digitalen Zeit befürwortete Vogel eine klare rechtliche Linie. Es müsse rechtssicher möglich sein, „dass Betriebsräte digital Beschlüsse fassen können - etwa per Videoschalte oder Telefonkonferenz“. „Aktuell ist das nicht so. Dabei wäre es wichtig, denn dort, wo es einen Betriebsrat im Unternehmen gibt, kann ohne seine Zustimmung keine Kurzarbeit eingeführt werden“. Dies sei jedoch in der aktuellen Situation notwendig, so Vogel und macht deutlich, dass dieses Thema auf der Agenda der nächsten Bundestagssitzung in den kommenden Wochen stehen sollte.

Besonders das Thema Kurzarbeit warf noch Fragen auf. So gebe es oft den Fall, dass gerade im Bereich Gastronomie und anderen Berufen im Niedriglohnsektor, 60 Prozent des Einkommens nicht mehr ausreiche, um die laufenden Kosten zu bezahlen. Unternehmen würden bereits Mitarbeitern Zuschüsse bezahlen, um so das Gehalt aufzustocken. Hier sah Vogel noch Bedarf und verwies auf die vereinfachte Grundsicherung für eine Übergangszeit. Ebenso sei eine Aufstockung von 12 auf 24 Monate ein Thema.

Auch bei Selbstständigen gebe es noch Optimierungsbedarf, so Vogel. „Wir brauchen ein Unterstützungsprogramm für Selbstständige, Freelancer und Kleinunternehmer.“ Es solle nicht der Fall eintreten, dass Selbstständige erst ihre Reserven aufbrauchten, es müsse früher finanzielle Hilfen geben. NRW stelle das bei der Auszahlung der Nothilfen sicher, andere Ländern sollten sich orientieren. Aber es wären auch Entlastung von Geringverdienern durch Anpassung der Krankenversicherungsbeiträge denkbar.

Obwohl die Fragen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich ganz klar auf das Thema der Corona-Krise konzentrierten, blieb es nicht aus, auch den am 27. März erschienen Bericht der Rentenkommission zu thematisieren.

Beim Thema Rente fand Vogel sehr klare Worte. „Die Rentenpolitik der Koalition ist ein Scherbenhaufen mit katastrophalen Folgen für das Land.“ Hier sieht Vogel starken Handlungsbedarf und ist sich sicher, dass dieses Thema nachdem die Krise überstanden ist, auf der politischen Agenda ganz oben stehen muss. 

Das Fazit des FDP-Politikers Vogel in Bezug auf die bisherigen Verhandlungen, die Zusammenarbeit der Koalition und Opposition ist positiv. So seien „schnelle und unbürokratische Hilfen verabschiedet worden, was sicher außergewöhnlich ist“. Für die Zukunft ist Vogel optimistisch, dass durch die Krise, insbesondere das Thema Digitalisierung in der Arbeitswelt, eine zentrale Rolle in der politischen Diskussion spielen wird. „Die Digitalisierung wird weiter und schneller vorangehen, Es wird neue Lösungen geben, die besonders die Arbeitswelt positiv unterstützen und beeinflussen werden.“

]]>
HR Startups
news-302 Wed, 01 Apr 2020 09:00:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG - Herausgeberinterview: „Die letzte Entscheidungsinstanz sollte der Mensch bleiben“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-die-letzte-entscheidungsinstanz-sollte-der-mensch-bleiben-1/ Im Interview mit IBM-Arbeitsdirektor Norbert Janzen Norbert Janzen ist seit 2015 Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor von IBM Deutschland. Er ist seit Beginn seiner Karriere im Personalbereich tätig, zunächst als Consultant, danach im internen HR-Bereich. Nachdem er im Jahr 2002 im Rahmen der Übernahme von PricewaterhouseCoopers Consulting (PwCC) zu IBM kam, arbeitete er unter anderem als Personalleiter einer IBM-Tochtergesellschaft, in verschiedenen Managementfunktionen in nationalen sowie internationalen Teams und war als langjähriger HR-Vertreter für IBM im Europäischen Betriebsrat tätig. Von 2013 bis einschließlich Juli 2015 war er als weltweiter Personaldirektor für den IBM-Industriesektor verantwortlich. Janzen ist diplomierter Wirtschaftsjurist der Westfälischen Hochschule mit Schwerpunkt Arbeitsrecht und Personalwirtschaft.

IBM ist einer der führenden Hersteller von Künstlicher Intelligenz. Wo kann KI HR unterstützen?
NORBERT JANZEN Früher haben Recruiter en masse Bewerbungsmappen gescreent, dann hat man Portale aufgebaut, auf denen Kandidaten ihre Daten eintragen konnten, um den Prozess zu vereinfachen, ihn schneller und effizienter zu machen. Die qualitative Entscheidung oblag aber immer noch denselben Leuten. Und hier greift Künstliche Intelligenz ein. KI kann die Daten des Bewerbers analysieren und diese vergleichen mit den entsprechenden Daten im Unternehmen. Sie kann den Markt einbeziehen. Aber vor allem schafft sie eine schnellere Auswahl der qualitativ geeigneten Kandidaten und erleichtert dem Recruiter die Vorauswahl. Aber auch der Bewerber profitiert: Recruitingsysteme mit KI führen ihn dahin, wo der Fit von Bewerber und offener Position am besten ist. Viele Unternehmen können es sich nicht mehr erlauben, Bewerber nur als Kandidaten für eine Rolle zu sehen. Hier kann KI zu weiteren passenden Positionen führen, die möglicherweise sonst nicht berücksichtigt worden wären. Weil der Recruiter nicht durch Fotos oder Namen abgelenkt wird, geschieht die Auswahl vorurteilsfrei. Wichtig dabei zu beachten ist natürlich, dass man die ethischen Prinzipien einhält. Die hat IBM sich bereits 2017 festgelegt.
In Bezug auf die Personalrekrutierung gibt es viele Prozesse, die mit der KI schon früh die Suche nach neuen Mitarbeitern erleichtern: Ich kann den Markt aktiv screenen und KI für Headhunting und Active Sourcing nutzen. Ein anderes Beispiel für die positiven Effekte durch KI ist die reduzierte Fehlerquote bei Einstellungen. IBM bekommt weltweit täglich 7 000 Bewerbungen. Früher hatten wir eine Fehlerquote bei der Auswahl der richtigen Kandidaten von etwa sieben Prozent beim Recruiting, also Mitarbeiter, bei denen beide Seiten schnell gemerkt haben, dass es die falsche Entscheidung war. Dieses wurde auf vier Prozent gesenkt, was zu Produktivitätssteigerung und weniger Investments im Recruiting von Ersatzkandidaten führt. KI hilft also, dass Menschen weniger administrativ und stärker strategisch arbeiten können.

Welche Einsatzfelder gibt es noch?
JANZEN KI kann über die komplette Employee Journey im Unternehmen begleiten. Wir nutzen zum Beispiel Chatbots, die es Mitarbeitern rund um die Uhr ermöglichen, Fragen zu stellen und Antworten darauf zu bekommen. Dieses bieten wir bereits im Onboarding an, um zu helfen, dass die Einarbeitungsphase kurz bleibt und die Produktivität für Neustarter schnell nach oben gehen kann. Chatbots können auch helfen, Karrierewege zu beschreiben, also als ein virtueller Coach. Wir nutzen KI auch für unsere Mitarbeiterbefragungen. Da gibt es neben den Multiple-Choice-Fragen auch reichlich Freitext. Bisher hat die Auswertung dieser Freitextfelder relativ lange gedauert. Mit KI stehen die Ergebnisse auch der Volltextanalyse zur Verfügung, sobald wir das Tool für die Mitarbeiter schließen. Entsprechend schnell können wir dann auch reagieren, ohne weitere Verzögerung. Die Mitarbeiter sehen: Das Unternehmen tut etwas. Und das führt zu einem höheren Engagement.

Aber man muss auch kritisch anmerken, dass KI immer nur so gut ist wie das Datenmaterial, mit dem sie arbeitet. Wenn ich einen Mehrwert erzielen möchte, ist es wichtig, viele Datenquellen zu nutzen. Dann entfaltet die KI ihre ganze Stärke. Wichtig ist auch, dass KI immer nur eine Empfehlung gibt. Die letzte Entscheidungsinstanz sollte der Mensch bleiben.

Wie verändert Künstliche Intelligenz die Arbeit?
JANZEN Wir haben vor einigen Jahren mit einem Chatbot angefangen, mittlerweile haben wir eine Vielzahl davon entwickelt, alleine im HR-Bereich. Da die pure Anzahl den Mitarbeiter irgendwann überfordert, haben wir einen Mother-Chatbot gebaut, um zu einer besseren User Experience zu kommen. Dieser ist dann der einzige, mit dem der Mitarbeiter kommuniziert. Alles, was ich in irgendeiner Form skalieren kann, alles, was ich im Unternehmen 24/7 verfügbar haben sollte, ist ein Fall für KI und Automatisierung. Der Tätigkeitsschwerpunkt der Mitarbeiter geht dann eher zu den beratenden, strategischen Themen. Möglicherweise habe ich dadurch im HR-Bereich künftig weniger Mitarbeiter, aber die sind in ihren Skills zielorientierter an der Strategie des Unternehmens mit der notwendigen Flexibilität ausgerichtet: Arbeiten in anderen Arbeitsformen und mit anderen Methoden. Ein Gradmesser für die Anwendung von KI in der Weiterbildung ist die Geschwindigkeit, den Mitarbeiter an die strategischen Skills heranzuführen. Am Anfang unserer Veränderung in der Weiterbildung hatten drei von zehn Mitarbeitern bei uns strategisch wichtige Skills, inzwischen liegen wir bei acht bis neun. Das schwankt und 100 Prozent wird man schwer erreichen, weil wir die Skillentwicklung und Education der Veränderung der Marktanforderungen kontinuierlich nachführen müssen. Dieses auch bedingt durch starke Veränderungen im Unternehmen, zum Beispiel im letzten Jahr durch den Kauf von Red Hat.

Welche Veränderungen sind das konkret?
JANZEN Seit der Übernahme von Red Hat sind OpenShift und Public Cloud Topthemen im Unternehmen. Auf einmal müssen alle Vertriebler und Servicemitarbeiter in diesen Themen geschult werden. Das geht nur über eine entsprechende Lernplattform, und auch hier unterstützt KI. Damit das Lernen Spaß macht, brauche ich die menschliche, die soziale Komponente und den Anwendungsbezug. So schaffe ich ein schnelles Enablement der Mitarbeiter. Natürlich lernt jeder anders, die junge Generation zum Beispiel besonders gerne per Video. Mit KI können wir den Usern individuell, aber automatisiert die bevorzugten Tools anbieten, den schriftlichen Beitrag oder eben das Videotutorial. Außerdem können die Mitarbeiter im Lerntool selbst Inhalte einstellen. Vom Anfang bis zum Ende, bis zum Offboarding, kann ich KI einsetzen. Die Frage ist immer: Wo habe ich den größten Bedarf, und mit wie viel Veränderung konfrontiere ich das Unternehmen? Wir gehen diesen Weg seit Jahren Schritt für Schritt. Wir sehen auch, wie sich durch diese Tools die Arbeitsweisen verändern. Innerhalb von HR schaffen wir damit immer mehr eine End-to-end-Betrachtung.

Wir müssen weg vom Silo, eher zu einer prozessual breiten Sicht, die Lösungen in der People Agenda der Businesses unterstützt. Die Abhängigkeiten zwischen Payroll, Benefits and Compensations sowie der Tarifpolitik zum Beispiel liegen ja auf der Hand. Meine Empfehlung an HR ist deshalb: Baut Businessverständnis auf! Nur so kann ich als HRler die Probleme des Business lösen und fokussieren, anstatt nur einen Prozess zu verfolgen. Wo kommt die Arbeit her, wo geht sie hin? Arbeitet ihr schon direkt in einer verzahnten Umgebung zusammen? Die Bereiche rücken enger zusammen und jeder muss verstehen, wo er seinen Beitrag leistet. Wir nennen das intern T-Shape: Auf der einen Seite brauche ich eine tiefe Spezifikation, auf der anderen Seite muss ich die Breite verstehen. Und ich brauche Durchlässigkeit. Da geht es nicht um die agile einzelne Person, sondern wirklich um die agile Organisation, die sich lösungsorientiert aufstellt.

Sie haben einen sehr großen Bedarf an hoch spezialisierten Fachkräften. Wie finden Sie die?
JANZEN Wir sind sehr stark ins Acitve Sourcing gegangen, sowohl auf der Ausbildungsebene als auch bei Professionals und Executives. Es gibt einige Bereiche, bei denen das Unternehmen zum Bewerber wird. Zum Teil müssen wir weltweit rekrutieren, insbesondere für unsere Forschungs- und Entwicklungsbereiche. Hier bleiben die Mitarbeiter genau so lange, wie sie ihren Marktwert durch die Arbeit bei uns stärken können. Beispiel Quantencomputer: Auf diesem Feld sind wir führend in der Entwicklung, deshalb bleiben Teams bei uns. Die Mitarbeiter können sich weiterentwickeln und haben die besten Voraussetzungen, um zu forschen. Aber auch bei bestimmten Consultants oder technischen Experten sind die Talente am Markt rar geworden. Hier kommen wir nur über eigene Visibilität zum Beispiel bei Fachkongressen und direkte Ansprache voran. Das machen wir teilweise über klassische Headhunter und teils über unsere eigene Inhouse-Headhunting-Abteilung. Beim Nachwuchs müssen wir sehr früh anfangen und die Talente mit der IBM vertraut machen und binden. Am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) haben wir einen Lehrstuhl mit aufgebaut. Dort gibt es zum Beispiel ein Female-Mentoring-Programm für technische Studiengänge, in dem wir junge Frauen begleiten, vom Studienbeginn bis hoffentlich zum Berufseinstieg bei IBM. Wir haben Botschafterprogramme, kooperieren gerade im Großraum Stuttgart eng mit Bachelor- oder Masterstudiengängen auch in der inhaltlichen Gestaltung.

Wie attraktiv ist der Standort Deutschland für ausländische Fachkräfte?
JANZEN Wir haben häufig den Luxus, dass für die Tätigkeit eines Mitarbeiters nicht wichtig ist, wo er eingestellt wurde und wo er arbeitet. Doch ganz unabhängig davon, dass sich die Mitarbeiter ihren Arbeitsort aussuchen können, merken wir, dass es durchaus noch sehr attraktive Regionen gibt. Das IBM Watson Center Munich beispielsweise ist der einzige Ort, an dem Kunden weltweit mit Experten für IoT (Internet der Dinge), Data Science, Künstlicher Intelligenz, Cloud, Sicherheit, Blockchain- und Quanten-Computing sowie relevantem Branchen-Know-how interagieren und zusammenarbeiten können.

Für unsere Labore in der Schweiz und in Deutschland braucht es weltweite Hiringaktivitäten. Hier wird Diversity & Inclusion ein enorm wichtiges Thema für die Attraktivität von Unternehmen. Und das ist schon seit Jahrzenten Teil unserer Kultur: Bei IBM gab es bereits in den 40er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts erste Frauen in Führungspositionen. Wir engagieren uns stark für die LGBT-Community. Im letzten Jahr haben wir die Initiative „positiv arbeiten“ gestartet, initiiert von einem Mitarbeiter aus meinem Bereich, der HIV-positiv ist. Wir sind der Überzeugung, dass es nicht sein kann, dass Menschen ausgegrenzt werden, die HIV-positiv sind oder andere chronische Krankheiten haben. Mittlerweile haben wir 70 andere Unternehmen überzeugt, eine Deklaration gegen Ausgrenzung von Mitarbeitern mit chronischen Erkrankungen zu unterstützen. Vor einiger Zeit kam ein junger Mitarbeiter zu mir und erzählte, dass er sich in seinem ehemaligen Unternehmen als Homosexueller immer verstecken musste. Bei uns hat er eine andere Kultur vorgefunden und sagte: „Ich bin froh, bei der IBM gestartet zu sein, ich kann zu 100 Prozent ich sein. Vielen Dank dafür.“ Das ist genau die Kultur, die wir brauchen. Wir vertreten diese Sichtweise auch gegenüber unseren Kunden. Ich glaube, dass das Thema Inclusion am Talentmarkt in den nächsten Jahren viel an Bedeutung gewinnen wird und ein Differentiator in der Entscheidungsfindung für Talente wird.

Sie verändern derzeit die Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Führungskräften. Wie gehen Sie das an?
JANZEN Wir haben dazu das Programm „Positive Leadership“ eingeführt. Wir wollen unsere Manager befähigen, sich selbst in ihren Handlungen besser zu reflektieren und Verhaltensweisen positiv zu verändern, aber auch mit den Mitarbeitern in den intensiveren Austausch insbesondere zum Thema Weiterbildung und kontinuierliche Veränderung zu gehen. Wir wollen sie zu Coaches entwickeln. Es ist nicht mehr nötig, der fachlich Beste für seinen Bereich zu sein. Es geht darum, Mitarbeiter zu begleiten, sie ganzheitlich zu erkennen und mit ihnen nach vorne zu gehen. Unsere Tools liefern dazu die Faktenbasis, indem sie zum Beispiel mit Hilfe von KI eine Gehaltserhöhung vorschlagen oder auf den Status der strategischen Skills und deren künftigen Marktwert hinweisen, die Ausbildungslücke eines Mitarbeiters aufzeigen. Ganz wichtig aber: Die letzte Entscheidung trifft die Führungskraft, nicht das Tool.

IBM ist seit vielen Jahren Patentweltmeister. Wie gelingt es als Großunternehmen, so innovativ zu bleiben?JANZEN Unser Markt erfordert fast jeden Tag Veränderungen und Anpassungen, ist permanent disruptiv. Durch die Digitalisierung verändern sich die Bedürfnisse der Kunden ständig in hohem Tempo. Wir müssen uns also fragen, wo der Markt der Zukunft sein wird. Das führt dazu, dass wir Teile aus dem Unternehmen verkaufen oder neu dazunehmen. Bei IBM ist eigentlich kein Jahr wie das letzte. Durch diesen permanenten Sense of Urgency ist bei uns eine Veränderungskultur entstanden. Wir haben den Mut, die Vergangenheit hinter uns zu lassen und uns neu zu erfinden. IBM ist mittlerweile 110 Jahre alt. 50 Prozent unseres aktuellen Umsatzes kommen aus Geschäftsbereichen, die es vor zehn, 15 Jahren noch gar nicht gab. Übernahmen und Neuausrichtung verändern unsere Kultur. Früher war der IBMer bekannt für blaue Anzüge und Krawatte, heute ist es völlig akzeptabel, wenn Mitarbeiter T-Shirt, Jeans und Sneaker tragen.

Sie engagieren sich im Vorstand der DGFP. Was hat Sie dazu bewogen?
JANZEN Ich lebe und liebe die HR-Profession. Schon als Student hat mich interessiert, wie die Menschen im Unternehmen das Unternehmen beeinflussen, also auch, wie sie ihre eigene Entwicklung beeinflussen und welche Werte sie in den Vordergrund stellen. Als HR-Consultant konnte ich viele verschiedene Unternehmenskulturen kennenlernen. Da gab es Kunden, bei denen wir im Dreiteiler kommen mussten, obwohl wir Berater in getrennten Räumen zu den Mitarbeitern des Unternehmens arbeiteten. Bei anderen waren Jeans und Poloshirt angesagt. Verhalten, Werte und Führung waren sehr verschieden. Dann gab es die spannende Entwicklung der Personalabteilung vom Verwalter zum Transformator, der die Menschen in den Unternehmen begleitet und gleichzeitig Trusted Partner des CEO in der Geschäftsentwicklung ist. Und natürlich die Digitalisierung und Automatisierung.

Diese Unterschiede und Veränderungen professionell zu reflektieren, zu diskutieren und Ergebnisse zu teilen, macht die DGFP aus. Das beginnt im Young Professional Network, reicht über die Erfa-Gruppen bis hin zu zahlreichen anderen Veranstaltungen wie den Jahrestagungen. Mir gefällt insbesondere der sehr offene inhaltliche Austausch mit und unter den Mitgliedern. Bei der DGFP steht die tiefe Fachlichkeit im Vordergrund. Die Unternehmensmitgliedschaft legitimiert Mitarbeiter der Unternehmen auch noch ganz anders als eine Einzelmitgliedschaft, über Herausforderungen zu sprechen und mit anderen Lösungen zu suchen. Wir wollen mit der DGFP der fachlich kompetente Partner der Personalabteilung, der HR-Organisation sein. Und wir sehen uns als das Sprachrohr in Richtung der Politik in Berlin. Wir wollen unsere Profession nach vorne bringen und freuen uns über jeden, der fachlich dazu beitragen kann. Dazu gehören natürlich die Unternehmen, aber auch die Universitäten, die Politik, die Gewerkschaften, die Betriebsräte in den Unternehmen. Nur im gemeinsamen Dialog werden wir Transformation in Deutschland gestalten können.

Welche Herausforderungen bringt die Digitalisierung insbesondere für HR?
JANZEN Wir werden die Digitalisierung in den Unternehmen nicht top-down gestalten können, sondern brauchen dazu die Mitarbeiter und auch die Mitarbeitervertretungen. Das geht nur in einem offenen Austausch. Wir haben bei IBM gerade das 25-jährige Jubiläum unseres Tarifvertrags für Telearbeit gefeiert, wir planen als erstes Unternehmen, eine Betriebsvereinbarung zur KI abzuschließen. Dazu untersuchen wir derzeit mit der Universität Maastricht, der Gewerkschaft ver.di und dem Bundesarbeitsministerium die Auswirkungen von KI in den Unternehmen auf die Arbeitnehmer. Die Ergebnisse dieser Studie fließen ein in den Dialog mit den Sozialpartnern. Diese tiefen Erfahrungen mit Digitalisierung bieten wir auch unseren Kunden an, um sie mit unserer Expertise bei der Einführung von AI-Tools der IBM zu unterstützen. Digitalisierung muss weiterhin unterstützt werden mit Change-Management-Ansätzen, um die Mitarbeiter in der Veränderung ihrer Arbeit von Anfang an mitzunehmen.

Welche neuen Aufgabenprofile entwickeln sich durch den Einsatz von KI bei HR?
JANZEN Es entwickeln sich ganz spannende neue Rollen, der HR Data Scientist zum Beispiel, der mithilfe von Data Analytics spannende Erkenntnisse liefert. Diese erleichtern die Arbeit der restlichen Personalabteilung. Wir kommen so in die Position, proaktiv agieren zu können. Der HR Business Partner zum Beispiel entwickelt sich somit inhaltlich ebenfalls weiter in seiner Rolle. Er ist der Consultant des Business und kann datengestützt beraten. Wir müssen das Dave-Ulrich-Modell überdenken. Brauchen wir noch das Service Center, wenn wir Chatbots einsetzen? Die Centers of Excellence, wenn wir cross end-to-end denkend in Squads und Tribes analog der Businessanforderungen arbeiten sollten? Auch hier kann die DGFP helfen, indem sie die Erfahrungen der Mitglieder sammelt, Denkprozesse begleitet und wieder unter den Mitgliedern teilt.

Danke für das Gespräch!
Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang Februar in Frankfurt/M.

 

Über IBM

Beständig ist nur der Wandel. Die International Business Machines Corporation (IBM) ist eines der weltweit führenden Unternehmen für Hardware, Software und Dienstleistungen im IT-Bereich sowie eines der größten Beratungsunternehmen. Bereits in den 1950er- und frühen 1960er-Jahren entwickelte das Unternehmen die ersten Computer mit Bandstationen und Druckern. Ebenfalls in den 1960er-Jahren wurden elektrische Schreibmaschinen zu einem großen Geschäftsbereich. Seit den 1990er-Jahren erhöhte IBM den Anteil an Beratung und Dienstleistungen, 2002 erfolgte der Zukauf von PwC Consulting mit circa 30 000 Mitarbeitern weltweit. 2005 verkaufte das Unternehmen seine PC-Produktion an Lenovo. IBM Gobal Business Services ist heute die größte Unternehmensberatung der Welt. Daneben konzentriert sich IBM insbesondere auf Anwendungen von Künstlicher Intelligenz und der Cloud. IBM hat aktuell den ersten Betrieb eines Quantencomputers in Europa angekündigt an seinem HQ in Deutschland.

]]>
HR Startups
news-300 Fri, 27 Mar 2020 09:20:00 +0100 DGFP in Zeiten von Corona – hilfreiche Informationen für DGFP Mitglieder https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-in-zeiten-von-corona-hilfreiche-informationen-fuer-dgfp-mitglieder/ Digitale Formate und Leistungen Wir stehen als Gesellschaft und Wirtschaft vor der größten Herausforderung seit dem Bestehen der Bundesrepublik. Niemals zuvor hatte eine Krise solch umfassende Auswirkungen auf unser Zusammenleben, auf unsere Gesundheit und unsere Wirtschaft. Wir alle sind gefordert, uns in kürzester Zeit umzustellen und neuen Herausforderungen zu stellen. Auch wir als DGFP müssen umdenken und unsere Angebote für unsere Mitglieder und Kunden anpassen. Das machen wir!

In kürzester Zeit haben wir unsere gewohnten Formate und Leistungen für Sie digitalisiert und neue geschaffen. Uns ist bewusst, dass der virtuelle Austausch, das Zusammenkommen vor Ort nicht 1:1 ersetzt, aber schwierige Zeiten erfordern pragmatische Lösungen. An unserem Ziel jedoch hat sich nichts geändert: Wir wollen unsere Mitglieder in Ihrer Arbeit bestmöglich unterstützen, ob in Zeiten der Normalität oder der Krise. Denn wir sind überzeugt: Der Austausch untereinander, für den die DGFP seit rund 70 Jahren steht, hilft, schnelle und pragmatische Lösungen zu finden – ob virtuell oder vor Ort.
 
Unsere Angebote digitalisiert!
Solange wir nicht vor Ort zusammenkommen können, müssen wir andere Formen finden. Wir verlegen einen Teil unserer Runde erst einmal in den virtuellen Raum und laden Sie herzlich dazu ein. Einladungen werden mit unserem Newsletter verschickt, dazu kann man sich hier anmelden.

Unsere klassischen Angebote
Viele der ERFA Sitzungen der Frühjahrsrunde haben wir im März in Form von digitalen Meetings durchgeführt, die sehr gut angenommen wurden. Für die weiteren ERFA-Sitzungen werden die einzelnen Teilnehmer entsprechend informiert.
Die DGFP // Jahrestagungen und Kompetenzforen haben wir für März, April und Mai abgesagt, und koordinieren neue Termine mit den Gastgebern. Derzeit prüfen wir, inwiefern solche Formate auch digital stattfinden können und werden die neuen Angebote auf der Website oder über den Newsletter veröffentlichen.
 
DGFP // Online Community
Im Weiteren rollen wir die DGFP // Online Community für unsere ERFA Gruppen aus, die wir zuvor bereits mit ausgesuchten ERFA Gruppen testen konnten. Die ERFA Teilnehmer werden in Kürze darüber direkt informiert. Gern können Sie sich bei Fragen an Esther Blume unter blume@dgfp.de wenden.
 
Weiterführende Links

In dieser aktuellen Krise ist HR besonders gefragt. Viele Maßnahmen liegen in den Händen der HR-Abteilung. Wir haben untenstehend einige Punkte zusammengetragen, versehen mit weiterführenden Links. Folgender Hinweis ist zu beachten: wir als DGFP können nicht die Gewähr für die Richtigkeit der Informationen übernehmen, auch werden Informationen nicht zwingend aktuell sein, der Stand vom 20.02.2020:

 

]]>
HR Startups
news-299 Wed, 18 Mar 2020 09:20:00 +0100 DGFP // Durchstarter: Nachgefragt bei Conscious U https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-durchstarter-nachgefragt-bei-conscious-u/ Skalierbare blended-learning Coachingprogramme - die menschliche Seite der Digitalisierung Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Wir von Conscious U* sind ein Team aus Psychologinnen und Designerinnen mit Firmensitz in Berlin. Unsere skalierbaren blended-learning Coachingprogramme fokussieren die menschliche Seite der Digitalisierung. Wir bereiten den Boden, auf dem Agilität und Selbstorganisation in Unternehmen gedeihen können.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Strukturelle Veränderungen in Unternehmen erfordern Kulturwandel. Ob Hierarchien abgebaut, Prozesse digitalisiert oder flexible Selbstorganisation gefordert wird: all diese Veränderungen erfordern einen bestimmten Mindset. Kulturwandel bedeutet hierbei einen nachhaltigen Haltungs- und Verhaltenswandel von jeder und jedem Einzelnen. Im Umgang mit uns selbst und anderen müssen wir lernen, uns selbst zu reflektieren, um mit anderen reflektieren zu können. Es braucht Achtung und Verständnis für unseren eigenen Weg, um Empathie mit anderen fühlen zu können. Eigenverantwortung bedeutet auch, uns mehr Gestaltungsraum zu erschließen. Grundlage dafür ist der Aufbau einer angstfreien, ehrlichen und lösungsorientierten Gesprächskultur.

Das digitale Mindset wird durch Einführung neuer Prozesse nicht automatisch mitinstalliert. Neues Arbeiten benötigt innere Arbeit.

Die Notwendigkeit der Weiterentwicklung unseres Mindsets ist den meisten nur zu klar. Seit vielen Jahren bieten wir erfolgreich Face-to-Face-Workshops an. Diese verändern zwar den Mindset und das Verhalten der Teilnehmenden, können aber aus Kosten- und Zeitgründen nur für einen Bruchteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens angeboten werden. Hier bieten unsere kosteneffektiven Blended-Learning-Programme eine skalierbare Lösung:

  • Der Zugang zu hochqualitativen Inhalten für die Persönlichkeitsentwicklung wird demokratisiert: Alle im Unternehmen nehmen teil und erleben sich so als Mitgestalter der eigenen Unternehmenskultur.
  • Die Online-Inhalte der Programme können leicht während des Alltags und in Mikro-Happen bearbeitet werden: Alle können direkt über den PC am Arbeitsplatz oder über das Smartphone zugreifen.
  • Die soziale, echte Interaktion von Mensch zu Mensch ist in Form der Blended-Learning-Komponente fest in unseren Programmen integriert: Der vertrauensvolle und offene Umgang miteinander wird live und in Farbe unter Kolleginnen und Kolleginnen erprobt.

Was ist Euer USP?

Wir zeichnen uns aus durch:

  1. Hohe Qualität: Die Qualität unserer Inhalte und die didaktisch durchdachte Choreografie unserer Programme wird von geschulten Psychologinnen und Designerinnen gesichert.
  2. Skalierbarkeit: Die Möglichkeit der zeitgleichen und kostengünstigen Einbeziehung aller bzw. möglichst vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
  3. Nachhaltige Wirksamkeit: Die angemessene Dauer unserer Programme, die eine nachhaltige Verankerung von neuer Haltung und Verhalten ermöglicht.
  4. Klimafreundlichkeit: Alle können von ihrem lokalen Standort teilnehmen.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Der Bedarf an hochqualitativen Blended-Learning-Formaten steigt. Die meisten Unternehmen haben begriffen, dass die Digitalisierung eine große menschliche Komponente hat und somit innere Arbeit (Reflexion und Veränderung von Haltungen und Verhalten) wichtig ist. Darüberhinaus wird immer deutlicher, dass es nicht reicht, nur auf die Entwicklung von Führungskräften zu setzen. Diese sind mit dem Anspruch, Ihren Teams die eigenen Erkenntnisse zu vermitteln, meist überfordert. Eine Transformation braucht alle und dies kann durch unsere Angebote erreicht werden.

]]>
HR Startups
news-298 Mon, 09 Mar 2020 11:00:00 +0100 DGFP // Pressemitteilung: Haufe Akademie und Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) kooperieren. https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-haufe-akademie-und-deutsche-gesellschaft-fuer-personalfuehrung-ev-dgfp-kooperieren/ Neue Kooperation forciert praxisnahe und zukunftsweisende Weiterbildungsangebote für das Personalmanagement Freiburg/Frankfurt am Main, 09.03.2020 – Die Haufe Akademie und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) bündeln ihre Kompetenzen für die Weiterbildung des Personalmanagements. Die DGFP konzentriert sich als führendes HR-Netzwerk verstärkt auf Verbandsaktivitäten für ihre Mitgliedsunternehmen sowie Veranstaltungsformate wie beispielsweise Jahrestagungen und Kompetenzforen. Zugleich unterstreicht die Zusammenarbeit die Position der Haufe Akademie als führender deutscher Anbieter für Weiterbildung im Themenbereich Personal.

Weiterbildung gewinnt in der zunehmend volatilen Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung. Um HRMitarbeitern den bestmöglichen Zugang zu einem der umfassendsten Weiterbildungsangebote im Themenbereich Personal zu bieten, können Mitglieder der DGFP zukünftig das breit gefächerte Portfolio der Haufe Akademie im Themenbereich Personalmanagement zu vergünstigten Preisen nutzen. Das Angebot an HR-Themen umfasst mehr als 240 Weiterbildungsprodukte und steht den DGFP-Mitgliedern seit März 2020 in einem eigenen Portal zur Verfügung.

„Die DGFP ist seit 1952 das Netzwerk und Stimme für HR-Verantwortliche in Deutschland. Wir freuen uns sehr, mit einer so wichtigen Interessenvertretung zu kooperieren und Synergien für die gemeinsame Zielgruppe zu erzeugen. Die DGFP wird sich als Netzwerk noch intensiver auf den Erfahrungsaustausch, Networking sowie ihre erfolgreichen Jahrestagungen und Kompetenzforen fokussieren. Wir wiederum bringen für die DGFP-Mitglieder unsere volle Kompetenz und Themenvielfalt als führender Player für betriebliche Weiterbildung ein, indem wir das bestehende HRPortfolio anreichern sowie die Wirksamkeit und Praxisnähe der Formate weiter ausbauen.“, erklärt Jörg Schmidt, Geschäftsführer der Haufe Akademie.

Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP, ergänzt: „Wir haben mit der Haufe Akademie einen Partner gefunden, der ebenso wie wir für inhaltliche Qualität als auch für zeitgemäße und innovative Lernformate steht. Denn unsere Mitglieder brauchen starke und verlässliche Partner an ihrer Seite, um auf dem Weg in eine erfolgreiche Zukunft begleitet zu werden. Genau dies verkörpert die Haufe Akademie mit ihrem umfangreichen Angebot an Themen und Formaten sowie deren Verknüpfung mit digitalem Knowhow der Haufe Group. Unser gemeinsames Ziel ist es, die Weiterentwicklung des Angebots im Themenspektrum HR durch weitere Projekte zukünftig voranzutreiben.“

DGFP Mitgliedern stehen weitere Information zur Nutzung der 240 Weiterbildungsprodukte unter https://www.dgfp.de/haufe-kooperation zur Verfügung.

Pressekontakt:
Maisberger strategische Unternehmenskommunikation
Anja von Bestenbostel/Marina Schmidt
PR-Consultants
Claudius-Keller-Straße 3c,
81669 München
Tel: 089 419599-88/-96
Fax: 089 419599-12
E-Mail: haufe-akademie@maisberger.com

Infos, News und Ihre Meinung: Vernetzen Sie sich mit uns auf
www.haufe-akademie.de/facebook
www.haufe-akademie.de/xing
www.haufe-akademie.de/linkedin
www.haufe-akademie.de/twitter
www.haufe-akademie.de/youtube

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Norma Schöwe
Hedderichstraße 36,
D-60594 Frankfurt am Main
Tel.: 069 713785-104
E-Mail: medien@dgfp.de
Internet: www.dgfp.de

Über die Haufe Akademie
Die Haufe Akademie ist der führende Anbieter für Qualifizierung und Entwicklung von Menschen und Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Passgenaue Lösungen, einzigartige Services, höchste Beratungskompetenz und individuelle Qualifizierung vereinfachen den Erwerb von Fähigkeiten und erleichtern nachhaltige Entwicklungen. Maßgeschneiderte Lösungen für Unternehmen, ein breites e-Learning Portfolio, Managed Training Services und Consulting unterstützen HR-Verantwortliche und Entscheider bei der Zukunftsgestaltung für Unternehmen. Alle DAX-30-Unternehmen setzen bei ihrer betrieblichen Weiterbildung auf die Expertise der Haufe Akademie und machen ihr Unternehmen so fit für die Zukunft. Mehr Kompetenz für Fach- und Führungskräfte ermöglicht ein umfangreiches Angebot an Seminaren, Qualifizierungsprogrammen, Lehrgängen, Tagungen und Kongressen. 2019 führte die Haufe Akademie rund 11.000 Qualifizierungsmaßnahmen zu rund 1.500 unterschiedlichen betrieblichen Themen für rund 250.000 Teilnehmer durch. Die Haufe Akademie ist ein Unternehmen der Haufe Group.

Über die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen.

Die Pressemeldung für Sie zum Download

]]>
Veröffentlichungen Pressemitteilungen
news-297 Thu, 05 Mar 2020 09:20:00 +0100 DGFP // Durchstarter: Nachgefragt bei Evermood https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-durchstarter-nachgefragt-bei-evermood/ Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Wir sind Evermood und helfen Unternehmen dabei, eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeitende dazu befähigt werden, ihr allgemeines Wohlbefinden nachhaltig zu stärken. Unsere Vision ist es, mentale Gesundheit in der Kultur von Unternehmen zu verankern und Mitarbeitenden nachhaltig dabei zu helfen, ihr volles Potential zu entfalten.

Um das zu erreichen, haben wir eine App entwickelt, in der Mitarbeitende aus einer Vielzahl gesunder Routinen auswählen können, die sie in ihren Alltag integrieren möchten. Im Vordergrund stehen unter anderem Themen wie Stressbewältigung, gesteigerte Konzentration, Bewegung und gesunde Ernährung. In schwierigen Situationen können Mitarbeitende zudem direkt über Evermood persönliche Hilfe von Vertrauenspersonen und Experten erhalten. Unternehmen haben hierzu beispielsweise die Möglichkeit, interne Anlaufstellen oder bestehende EAP Dienstleister in die App einzubinden.

Mit diesem ganzheitlichen Ansatz möchten wir Stress am Arbeitsplatz minimieren, die Produktivität fördern und das allgemeine mentale Wohlbefinden stärken.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Seelische Belastungen kosten die Weltwirtschaft jedes Jahr schätzungsweise eine Billion Euro durch verlorene Produktivität. In Deutschland sind psychische Erkrankungen inzwischen die zweithäufigste Diagnosegruppe für Krankschreibungen und Arbeitsunfähigkeit. Die Zahl der hierdurch bedingten Krankheitstage hat sich in den letzten vierzig Jahren verfünffacht. Um diesem Trend entgegenzuwirken und die mentale Gesundheit ihrer Teams zu schützen, suchen Unternehmen verstärkt nach präventiven Maßnahmen. Evermood stellt eine solche Maßnahme dar und ermöglicht im Ernstfall zusätzlich persönliche Hilfe direkt über die App. Mit uns machen Unternehmen einen wichtigen Schritt zu einem passgenauen betrieblichen Gesundheitsmanagement, das proaktiv und nachhaltig gestaltet ist.

Was ist Euer USP?

Was uns einzigartig macht, ist unser umfangreiches Angebot: Wir stellen nicht nur gesunde Routinen zur Prävention von Problemen bereit, sondern führen regelmäßige Umfragen zur allgemeinen Gesundheit im Team durch und bieten im Ernstfall direkte Unterstützung über unsere App. Außerdem ist es für uns essentiell, ein Nutzererlebnis zu schaffen, das Spaß macht und das Thema betriebliche Gesundheitsförderung aus den bürokratischen Aktenordnern holt. Mentales Wohlbefinden wird mit uns zu etwas, mit dem sich Mitarbeitende und Personalverantwortliche gerne beschäftigen.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Wir leben in einer Zeit in der die Grenzen zwischen Privatleben und Beruf immer weiter verschwimmen. Wir werden zudem immer vernetzter und sehen uns im Alltag immer mehr Reizen ausgesetzt. Mitarbeitende spüren den damit einhergehenden, immensen Druck bereits heute tagtäglich. Der Trend wird und muss in den nächsten drei Jahren dahingehen, mentales Wohlbefinden fest in der Unternehmenskultur zu verankern, um die Gesundheit von Mitarbeitenden zu schützen und gleichzeitig die Produktivität zu wahren und den Unternehmenserfolg zu sichern.

In diesem Jahr ist es unser Ziel, unseren Kernmarkt so gut wie möglich zu verstehen und eine herausragende App zu entwickeln, die einen wahren Mehrwert für Unternehmen und Mitarbeitende gleichermaßen bietet. Innerhalb der nächsten fünf Jahre wollen wir die marktführende Plattform für betriebliche Gesundheitsförderung in der DACH-Region werden.

]]>
HR Startups
news-294 Wed, 19 Feb 2020 09:20:00 +0100 DGFP // Durchstarter: Nachgefragt bei skillconomy GmbH https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-durchstarter-nachgefragt-bei-skillconomy-gmbh/ Wer seid Ihr und was macht Ihr?

Wir sind Marktführer im Active Sourcing und etablierter Partner der besten Unternehmen Deutschlands. Unsere Candidate Experience ist von der Erstansprache bis zum Bewerbungsgespräch durchdacht und mit der Erfahrung aus mehr als 100.000 Ansprachen bis ins Detail optimiert.

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Im Auftrag unserer Kunden führen wir Direktansprachen von passenden Kandidaten über soziale Businessnetzwerke durch und können so in 48 Stunden passgenaue Bewerber generieren – auch für schwer zu besetzende Stellen. Zu unseren Kunden gehören ca. 200 der renommiertesten Unternehmen Deutschlands, darunter die DZ Bank, Ebner Stolz, Wago, Gardena und Trumpf.

Was ist Euer USP?

Den Kandidaten bieten wir eine einzigartige Candidate Experience. Mittlerweile haben wir über 100.000 Kandidaten angesprochen und werten jede einzelne Ansprache aus. Einfachheit, Transparenz und Wertschätzung sind die Grundprinzipien unserer Ansprachen. Die Kandidaten danken uns mit viel positivem Feedback und durchschnittlichen Bewerberquoten von 4,9 Prozent. Zudem sind wir die Schnellsten auf dem Markt und übergeben erste Kandidaten innerhalb von 48 Stunden.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Wir sehen einen Trend, der weitreichende Folgen fürs Active Sourcing hat: Je stärker sich der Kanal etabliert, desto mehr Nachrichten werden die gefragten Fach- und Führungskräfte bekommen. Dementsprechend steigen die Anforderungen an die Candidate Experience immer weiter, um Kandidaten noch zu erreichen. Auch die sozialen Netzwerke werden ihre Mitglieder zunehmend vor unpassenden oder schlechten Anfragen schützen müssen.
Die Antwort liegt aus unserer Sicht darin, als Arbeitgeber nicht mehr nur für einzelne Stellen zu sourcen, sondern Kandidaten-Pools zu etablieren und strategisch eine Beziehung zu den Kandidaten aufzubauen – was übrigens nicht heißen kann, die Kandidaten in Sender-Mentalität vollzuspamen. Es wird eher ums Zuhören gehen. Wir freuen uns auf diese Entwicklungen, sammeln gerade Erfahrungen mit unseren Prototypen und werden ganz vorne mit dabei sein.

]]>
HR Startups
news-293 Thu, 06 Feb 2020 09:20:00 +0100 DGFP // Durchstarter: Nachgefragt bei voiio GmbH https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-durchstarter-nachgefragt-bei-voiio-gmbh/ Wer seid Ihr und was macht Ihr?

voiio macht Unternehmen familienfreundlicher und die schulfreie Zeit zu dem was sie sein soll:  Eine sorglose Zeit für die Eltern und viel Spaß für die Kinder. Mit unserer innovativen Plattform denken wir „betriebliche Ferienbetreuung“ neu und helfen Eltern dabei die 85 Tage schulfreie Zeit der eigenen Kinder besser zu organisieren. Wir haben voiio 2018 in Berlin gegründet und sind mittlerweile 25 voiios die jeden Tag daran arbeiten, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in über 100 deutschen Unternehmen, verteilt auf 6 Städte, zu verbessern. 

Auf welchen konkreten Bedarf bestehender und potenzieller Kunden reagiert Ihr mit Eurem Angebot?

Die Organisation der 85 Tage schulfreie Zeit (gegenüber 28 Urlaubstagen) ist für Eltern mit Kindern im schulpflichtigen Altern das größte Problem der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Quelle BMFSFJ). Trends wie eine weiter steigende Beschäftigtenquote bei Frauen, einer steigenden Anzahl an Alleinerziehenden sowie eine erhöhte berufliche Mobilität verschärfen dieses Problem weiter. Ein Blick auf den Markt an Angeboten für Kinder-Ferienbetreung macht dabei schnell deutlich, warum die Organisation der schulfreien Zeit ein Problem für Eltern darstellt: Geringe Auffindbarkeit von Angebote, fehlende Transparenz und Kontrolle in Bezug auf die Qualität, unflexible Betreuungszeiten und teils schwer finanzierbare Preise sind nur einige Faktoren, die die Suche nach einem passenden Betreuungsangebot schnell zu einem frustrierenden und zeitaufwändigen Prozess machen. Mit uns wird das einfacher. Wir haben eine Plattform entwickelt, die es Eltern ermöglicht, aus hunderten qualitätsgeprüften und preisreduzierten Ferienangeboten (bis zu 40%) schnell ein passendes Kinder-Ferienangebot zu recherchieren und mit einem Klick zu buchen. Individuelle verhandelte Randzeitenbetreuung sowie ausgehandelte Platzkontingente machen unser Angebot dabei speziell für berufstätige Eltern attraktiv.

Was ist Euer USP?

Die klassische betriebliche Ferienbetreuung ist unflexibel und in Organisation - und Implementierung aufwendig. Konkreter: Ein Unternehmen plant für einen spezifischen Zeitraum (z.B. Sommerferienwoche 1 u. 3), ein spezifisches Ferienangebot (z.B. ein künstlerisches Angebot) für alle Kinder zwischen 5 – 13 Jahren. Eine organisatorische Mammutaufgabe für das HR, das dies für gewöhnlich als „kleines Siteproject“ nebenbei organisieren muss. Das Ergebnis ist eine geringe Nutzung und Frust für alle Beteiligten.
Frust für das HR, das großen Einsatz und guten Willen bewiesen hat, aber die Nutzung und angemessene Anerkennung ausbleiben. Und Frust für die Familien, die den Bedarf vielleicht in einer anderen Ferienwoche gehabt hätten und sich lieber ein Sportangebot speziell für Kinder bis 10 Jahren gewünscht hätten. Mit voiio werden wir allen gerecht: Über 800 Angebote in 6 Kategorien und flexibel verfügbar in jeder Ferienwoche (+ Brückentage) und verteilt über die ganze Stadt.
Für das HR ist unsere Lösung einfach: Die Implementierung unsere Services dauert im Schnitt 5 Tage und danach läuft alles über uns. Das Ergebnis: Kein Frust und eine durchschnittliche Bewertung von 9,5 von 10 Punkten auf die Frage: „Würden Sie voiio weiterempfehlen“.

Von welchen Entwicklungen geht Ihr für die kommenden drei Jahre in Eurem Marktsegment aus und welche Ziele verfolgt Ihr angesichts dieser Prognose?

Lösungen im Bereich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie funktionieren in vielen Fällen noch sehr analog. Das Potential die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in Deutschland mittels modernster Technologien zu verbessern und das zum Vorteil aller ist groß. Wir wollen hier einen maßgeblichen Impact schaffen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie mittels Technologie nachhaltig verbessern. 

]]>
HR Startups
news-291 Fri, 31 Jan 2020 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Effektiver, effizienter und schneller" https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-effektiver-effizienter-und-schneller/ Oliver Maassen über den Wandel von HR, Ausbildung 4.0 und die Vorbereitungen auf eine schwächere Konjunktur Die Digitalisierung gehört bei TRUMPF schon seit Jahren zum Geschäftsmodell. Mit dem „Ausbilder Industrie 4.0“ hat das Unternehmen vor kurzem eine Funktion geschaffen, die alle digitalen Inhalte der verschiedenen Ausbildungsrichtungen koordiniert und für die Betreuung der Auszubildenden und dual Studierenden verantwortlich ist. Auf nachlassende Aufträge und eine schwächere Konjunktur hat sich TRUMPF mit drei Szenarien vorbereitet. Auf die Stufe eins – nachlassende Erträge – reagiert der Hersteller von Werkzeugmaschinen und Lasern mit der Nichtnachbesetzung von Stellen, dem Abbau von Leasingkräften und der gut gefüllten Arbeitszeitkonten.

Als eines der ersten Unternehmen setzt Trumpf in der Ausbildung auf einen „Ausbilder Industrie 4.0“. Was steckt hinter dem Konzept? 
OLIVER MAASSEN Im Wesentlichen geht es um zwei Dinge: Zunächst ist er als klassischer Ausbilder für die IT-Ausbildungsberufe und die Studierenden der dualen Hochschule mit IT-Bezug zuständig. Seine Aufgaben reichen vom Personalmarketing über das Recruiting, die Betreuung während der Ausbildungszeit bis hin zur Begleitung der Übernahme der Absolventen. Die Ausbildung solcher Berufe erfordert auch aufseiten des Ausbilders sehr fundiertes Wissen und tiefgehende Erfahrungen. Zweitens sehen wir die Digitalisierung der Ausbildung selbst als Kernaufgabe. Ein banales Beispiel: Dass wir in der Kennlernlernwoche unserer Azubis wie vor 20 Jahren Wollknäuel und Bälle bemühen, muss nun wirklich nicht sein. Viel wichtiger ist aber die Umsetzung der digitalen Ambition von TRUMPF für eine echte Ausbildung 4.0. Hierzu gehören das Identifizieren von Handlungsfeldern, das Ableiten und Umsetzen von Maßnahmen wie etwa die bessere Vernetzung einzelner Berufsbilder mit digitalen Projekten oder auch die Digitalisierung der Ausbildungsinhalte und  prozesse.

Warum ist die Vernetzung von Ausbildungsberufen erforderlich? 
MAASSEN In der heutigen Zeit ist es enorm wichtig, ein Verständnis für andere Tätigkeiten zu entwickeln, denn unsere Produkte werden komplexer und die Abläufe in der Produktion auch. Die Grenzen zwischen den Fachbereichen und Berufen werden unschärfer. Das Basis-Know-how für eine Tätigkeit in der vernetzten Fertigung wollen wir bereits in der Ausbildungszeit vermitteln, damit die Berufsanfänger kompetent in den Beruf starten können. Ziel ist es, Ängste vor neuen Themen abzubauen und Silodenken abzuschaffen.

Wie viele Mitarbeiter werden in zehn Jahren noch ihren heutigen Job machen?
MAASSEN Keiner, auch wenn vielleicht noch dasselbe Etikett auf dem Job steht. Wir gehen davon aus, dass sich sämtliche Jobs wandeln, jedoch in unterschiedlicher Intensität. Natürlich entstehen auch völlig neue Tätigkeiten – wer hat beispielsweise vor zehn Jahren schon an Entwickler von Künstlicher Intelligenz oder Gesichtserkennung gedacht? Andererseits werden auch Berufsbilder durch den Einsatz von Technik abgelöst. Insofern kann es nur ratsam sein, sich beständig neue Kompetenzen anzueignen.

Wie verändert die Digitalisierung Ihr Geschäftsmodell?
MAASSEN Die Digitalisierung bestimmt unser Geschäftsmodell bereits seit Jahren. Sie manifestiert sich in all unseren Produkten, unabhängig davon, ob es sich um Werkzeugmaschinen, Lasersysteme oder den 3D-Druck mit Metall handelt. Mit unserer Kompetenz im Maschinenbau und unserem Wissen über Laser und Digitalisierung sind wir bestens aufgestellt und in der Lage, unseren Kunden passende Lösungen anzubieten. Das sind Softwarelösungen, datenbasierte Services von der digitalen Maschinenakte bis hin zu Smart-Factory-Lösungen und  Diensten. Unser Geschäftsmodell heute besteht aus Maschinen, Software und Services. 

Wie sehen die Mitarbeiter den Veränderungen durch die Digitalisierung entgegen? 
MAASSEN Gemischt. Die Digitalisierung bietet die Chance, ungeliebte Routineaufgaben zu vereinfachen oder zu automatisieren. Das erleben die Mitarbeiter als Erleichterung in ihren eigenen Arbeitsabläufen. Der Weg dorthin fällt mal leichter, mal schwerer. In unserer jüngsten Mitarbeiterbefragung sehen wir aber, dass die Mitarbeiter zum ganz überwiegenden Teil positiv und neugierig mit der Digitalisierung umgehen.

Wie qualifizieren Sie ältere Mitarbeiter für die Digitalisierung? 
MAASSEN Alle Mitarbeiter bei TRUMPF sollen Digitalisierung verstehen, verinnerlichen und leben. Unsere Angebote richten sich an Mitarbeiter mit wenig Vorkenntnissen und solche, die bereits Expertise mitbringen. Das ist erst einmal unabhängig vom Alter. Aber: Mit Reverse Mentoring haben wir auch ein spezielles Format, bei dem ältere Mitarbeiter von digital aufgewachsenen Auszubildenden lernen.

Hilft Ihnen das Qualifizierungschancengesetz der Bundesregierung?
MAASSEN Mitarbeiter fit für die Digitalisierung zu machen – die Idee des Qualifizierungschancengesetztes ist sehr gut. Leider hapert es an der Umsetzung: überbordende Vorgaben, fehlende Flexibilität bei der erforderlichen Zertifizierung und ein zehnseitiger Antrag für die Beantragung. Das macht es in der Handhabung gelinde gesagt schwierig.

Wie verändert sich die Unternehmenskultur durch die Digitalisierung? 
MAASSEN Jede grundlegende Transformation im Unternehmen hat Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Wir haben in diesem Jahr weltweit alle unsere rund 1 500 Führungskräfte in Zweitagesworkshops fit für die Digitalisierung gemacht. Rund die Hälfte der Zeit drehte sich eher um Führungs- und Unternehmenskultur, nicht um digitale Tools und Prozesse. Die Digitalisierung verlangt, dass wir uns mit neuen Formen der Zusammenarbeit, anderen Formen des Lernens, aber auch einer veränderten Bedeutung von Führung und Hierarchie auseinandersetzen. Wer glaubt, diese Veränderungen ohne ein begleitendes Programm für den kulturellen Wandel umsetzen zu können, wird Schiffbruch erleiden.

Wie verändert die Digitalisierung HR? Werden künftig die Führungskräfte Personalaufgaben weitgehend übernehmen? 
MAASSEN Das Ziel jeder guten Personalfunktion sollte es sein, sich selbst weitgehend überflüssig zu machen. Insofern steht die Befähigung der Führungskräfte natürlich ganz oben auf unserer Prioritätenliste. Dabei hilft es, wenn künftig noch mehr administrative Aufgaben von IT-Lösungen übernommen werden. Die globale Einführung unseres Personalmanagementsystems Workday war hierzu ein ganz wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Dadurch wird bei HR und den Führungskräften Arbeitszeit frei für mehr gemeinsames Arbeiten an strategischen Fragestellungen: von Potenzialerfassung und Mitarbeiterentwicklung bis hin zur Kulturarbeit.

NEUE BERUFSBILDER IN HR DURCH DIGITALISIERUNG

Die Digitalisierung wird mit ihrem Fortschreiten auch im Personalbereich zu neuen Berufsbildern und Arbeitsweisen führen – darauf müssen wir uns einstellen. Dabei ist es wichtig, dass wir nicht gleich jedem Pseudotrend hinterherlaufen, sondern verantwortungsvolle Entscheidungen treffen. So diskutieren wir im Team derzeit mehr über die ethischen Grenzen und moralischen Aspekte von Künstlicher Intelligenz als über ihren direkten Einsatz durch entsprechende Tools. 

TRUMPF hat sich mit mehreren Szenarien auf eine konjunkturelle Schwäche vorbereitet. Wie sehen diese aus und welche Folgen ergeben sich für die Mitarbeiter? 
MAASSEN Wir haben zur Vorbereitung auf eine Krise ein Programm aufgelegt, das alle Maßnahmen für bestimmte Krisenverläufe vorab definiert hat. Wir haben ihm den Namen „Koyer“ gegeben, nach den norddeutschen Deichbauern, deren Aufgabe es war, die Küste vor Sturmfluten zu schützen. Mit der Einteilung in drei Krisenstadien – Ertragskrise, Liquiditätskrise, Existenzkrise – haben wir anhand von Kennzahlen wie Wertbeitrag, Probabilität, Liquidität oder Eigenkapital festgelegt, wann wir Gegenmaßnahmen treffen. Je nach Stadium wurden verschiedene Maßnahmen auf Kosten- und Ertragsseite definiert. Sie reichen vom Abbau von Arbeitszeitkonten bis hin zur Kurzarbeit. 

Welches Szenario halten Sie derzeit für das wahrscheinlichste?
MAASSEN Im Moment befinden wir uns in der ersten Stufe der Krisenszenarien und damit in der Ertragskrise. Wir reagieren mit der Nichtnachbesetzung von Stellen, kurbeln den internen Transfermarkt an und bauen Leasingkräfte und befristete Arbeitsverträge ab. Zudem helfen uns in dieser Phase unsere gut gefüllten Arbeitszeitkonten – Zeitspeck, den wir uns in guten Zeiten für eine bevorstehende Krise zugelegt haben.

Als Markt- und Technologieführer ist TRUMPF ein hoch attraktiver Arbeitgeber. Gelingt es Ihnen, genug geeignete Kandidaten zu finden? 
MAASSEN Grundsätzlich ja, aber natürlich gibt es Ausnahmen. Jeder Arbeitnehmer, der heute Kompetenzen im digitalen Umfeld mitbringt, ist heiß umkämpft. Softwareentwickler und andere IT-Fachkräfte sind auch für uns schwer zu finden. Ein vielleicht überraschender Befund: Wir suchen Servicemitarbeiter für den technischen Kundendienst. Da unsere Kunden in aller Welt sind, ergeben sich spannende Auslandseinsätze. Leider finden sich trotzdem immer weniger Leute, die auf diese Herausforderung Lust haben.

TRUMPF geht Ausbildungspartnerschaften mit Schulen, bereits auch mit Grundschulen, ein. Welche Erfahrungen machen Sie hier? 
MAASSEN Wir haben über viele Jahre sehr gute Partnerschaften aufgebaut. Wir arbeiten in verschiedenen Konstellationen mit Schulen im regionalen Umfeld der TRUMPF-Standorte zusammen, häufig auch mit anderen Unternehmen. Wir müssen aber aufpassen, dass sich beim verstärkten Engagement der Unternehmen nicht die staatlichen Stellen aus der Verantwortung stehlen. Das Thema frühkindliche Bildung ist uns deshalb wichtig, weil wissenschaftlich bewiesen ist, dass Kinder im Grundschulalter bereits Neigungen zu bestimmten Themen entwickelt haben. 

BILDUNGSPROJEKTE BEREITS IM KINDERGARTEN

Klischees wie „Technik nur für Jungs“ haben hier bereits erste Formen angenommen. Daher setzen wir auch im Kindergartenalter Projekte an. Aufgrund der über Jahrzehnte kaum veränderten niedrigen Frauenquote bei MINT-Studien- und Ausbildungsgängen müssen Themen wie Technik und Naturwissenschaften auch und gerade bei Mädchen weiter platziert werden. Nach wie vor sind traditionelle Rollenbilder in unserer Gesellschaft fest verankert, und wenn Grundschüler in ihrem Umfeld keine Kontaktmöglichkeiten zu Technik bekommen, ist es schwierig, sie für das Thema zu begeistern.

Bereits die Azubis lernen den Umgang mit agilen Formen der Zusammenarbeit. Warum, und wie sieht das in der Praxis aus? 
MAASSEN TRUMPF hat den „Ausbilder Industrie 4.0“ auch deshalb installiert, um neue Formen des Arbeitens in unser Ausbildungskonzept zu integrieren. Die Azubis sind in den Fachbereichen eingesetzt. Da TRUMPF schon seit Jahren auf agile Methoden setzt, kommen sie gar nicht drum herum, und deshalb sind Scrum, Sprints und Design Thinking für sie auch keine Fremdwörter. Wichtig ist, dass die Azubis ein entsprechendes Methodenset erlernen und wissen, wie es am besten mit den klassischen Methoden gemixt werden kann. 

Sie sind seit über 20 Jahren in leitenden Positionen in HR tätig. Wie hat sich die Funktion in dieser Zeit gewandelt? 
MAASSEN Die HR-Funktion hat sich parallel zu allen Funktionen weiterentwickelt, wurde effektiver, effizienter und schneller. Zudem sind wir näher an das Business gerückt und transparenter geworden. HR als Black Box, wie ich es früher öfter gehört habe, gibt es nicht mehr. Was gleich geblieben ist, ist das Jammern um vermeintliche Augenhöhe und die Forderung, mit am Tisch sitzen zu wollen. Am Tisch sitzt der, der einen Beitrag bringen kann, dessen Meinung gefragt ist, der Lösungen anbietet, die für das Business einen Mehrwert besitzen. Hier sehe ich nach wie vor viel Luft nach oben für unsere Funktion.

Was begeistert Sie an HR? 
MAASSEN Es ist immer noch eine der vielseitigsten Aufgaben, die ich mir vorstellen kann. Und die Funktion hat eine große Gestaltungsmöglichkeit in der Transformation unserer Unternehmen. Das gilt übrigens nicht nur für den CHRO, sondern für jede und jeden in unserer Community. Und last but not least: Selbst nach gefühlt 10 000 Interviews habe ich immer noch Spaß, den Menschen, der mir gegenübersitzt, in seiner Vielfalt zu verstehen.

Welchen Rat würden Sie jungen HRlern mit auf den Weg geben? 
MAASSEN Weniger planen – und damit meine ich die eigene Karriere. Ich habe so viele junge Kolleginnen und Kollegen erlebt, die sich mit ihren genauen Vorstellungen der nächsten Schritte selbst im Weg standen. Wie wäre es, einfach mal darauf zu vertrauen, dass Leistung und Potenzial auch in HR gesehen und anerkannt werden? Wenn dieses Vertrauen allerdings nachhaltig enttäuscht wird, ist es auch an der Zeit, woanders hinzugehen.

Vielen Dank für das Interview! ●

Das Interview führte Werner Kipp.
 

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-290 Fri, 20 Dec 2019 10:00:00 +0100 DGFP // Aktuell: Rückblick auf die Zukunftswerkstatt #Arbeitswelt2025 mit dem BMAS https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-aktuell-rueckblick-auf-die-zukunftswerkstatt-arbeitswelt2025-mit-dem-bmas/ Wir haben die Eindrücke für Sie zusammengefasst Was HR vom Fußball lernen kann, ob die Politik Diversity in Unternehmen überhaupt vorgeben kann und wieso eine Digitalisierung im Feuerwehrmodus keinem nützt. Diese und viele weitere Themen wurden am 3. Dezember bei der Zukunftswerkstatt #Arbeitswelt2025 im Steigerwaldstadion in Erfurt diskutiert.

Gemeinsam mit dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales, INQA, DIHK und NEW WORK SE haben wir vor gut einem Jahr beschlossen, mit kleinen und mittelständischen Unternehmen über die Herausforderungen der Zukunft des Arbeitens zu diskutieren! Wir wollten wissen, was die Unternehmerinnen und Unternehmer bewegt und von welchen Best Practice wir etwas lernen können.

Die über 500 Teilnehmerinnen und Teilnehmer haben uns gezeigt, dass eine Plattformen, auf der Erfahrungen ausgetauscht werden und Workshops deren Themen direkt von kleinen und mittelständischen Unternehmen gesetzt werden, für die Bewältigung der Herausforderungen der Arbeitswelt2025 essentiell sind.

Die diskutierten Themen waren so vielfältig wie die teilnehmenden Unternehmen. Nach einer spannenden KeyNote von Ralf Rangnick darüber, was HR vom Fußball über das Change-Management und Teamgeist lernen kann, ging es für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in die verschiedenen Workshops. Mit dabei waren unter anderem Ingo Tiedemann, der darüber berichtet hat, dass sich Unternehmen bei der Digitalisierung ihrer Prozesse oft überschlagen. Carina Andersohn, Edeka Minden, berichtete von ihren Erfahrungen zum Eltern und Pflegezeitmanagement. Peggy Schreiber-Geyer und Gunnar Rothenburg von der Deutschen Bahn diskutierten mit den Gästen, was eine innovative Mitbestimmungskultur ausmacht.

Im Speed-Debating artikulierten verschiedene Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre Forderungen an die Politik und machten deutlich, dass die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt nur bewältigt werden können, wenn Unternehmen und Politik gemeinsam an Lösungen arbeiten.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-288 Tue, 10 Dec 2019 13:00:00 +0100 DGFP // Pressemitteilung: Die DGFP stellt sich neu auf. Umzug nach Berlin. Neue HR-Herausforderungen. Starke Fokussierung als Stimme für HR https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-die-dgfp-stellt-sich-neu-auf-umzug-nach-berlin-neue-hr-herausforderungen-starke-fokussierung-als-stimme-fuer-hr/ Die deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) stellt sich in Berlin neu auf. Ziel ist, die Aktivitäten und Produkte für Mitglieder und Kunden konsequenter zu fokussieren. Technologische, gesellschaftliche und politische Entwicklungen prägen das Personalmanagement so stark wie nie zuvor. Geschwindigkeit und Parallelität von Transformation und Restrukturierung treiben die Unternehmen und HR. Das muss jetzt in die betriebliche Praxis übersetzt werden. „Wir wollen die Impulse und das Wissen aus der HR-Praxis so organisiert in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft tragen, dass unsere Stimme nicht überhört werden kann“, so Dr. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP. Das bedeutet: näher ran an die Politik. Die DGFP wird ihren Geschäftssitz in 2020 nach Berlin verlegen.

Mitgliedsunternehmen sind die DNA der DGFP
Der Vorstand der DGFP ist überzeugt: Die Zukunft der DGFP liegt im Dialog und der Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen. „Das starke Engagement unserer Mitglieder auf unseren Veranstaltungen, dieses Wissen, dieser Erfahrungsschatz, das ist die DNA der DGFP“, sagt Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP. Dies will die DGFP in Zukunft noch mehr stärken und nutzen, insbesondere im Rahmen des bekannten Erfahrungsaustausches, der Hauptstadtdialoge und der Jahrestagungen. Das sind die Plattformen für den Transfer von Wissen und Erfahrungen, Impulsgeber und Impulsempfänger für das Personalmanagement. Diese zu moderieren und zu kuratieren, aber auch wieder stärker mit eigener inhaltlicher Expertise zu gestalten, das ist Strategie, wichtigste Aufgabe der DGFP heute und in Zukunft. Kombiniert mit der Fachzeitschrift „Personalführung“, den Services und Kooperationen wird die DGFP ihren Mitgliedern weiterhin ein starker Partner sein.

Fokussierung auf moderne Formate
Für diese Transformation muss sich die DGFP eindeutiger und klarer aufstellen als heute. Das bedeutet: Trennung von Angeboten, die defizitär sind und nicht auf die Ziele der DGFP oder deren Zukunftsfähigkeit einzahlen. Deshalb wird sich die Gesellschaft ab 2020 auf ausgewählte erfolgreiche Formate konzentrieren. Um die Zukunft als führendes HR-Netzwerk erfolgreich gestalten zu können, braucht die DGFP aber auch in allen Bereichen deutlich schlankere Strukturen als bisher.

Regionale Präsenz ist stark
Die starke Präsenz in der Fläche bleibt erhalten. Über 30 aktive Repräsentanten vertreten die DGFP bundesweit sehr erfolgreich. Mit rund 160 Erfahrungsaustauschrunden pro Jahr, 12 Jahrestagungen und 60 Netzwerktreffen gibt es kaum eine Woche im Jahr ohne DGFP-Veranstaltung – und der Zuspruch ist größer denn je.

Der Vorstand positioniert sich klar: Verändert sich der Markt, müssen wir uns verändern – in unserer Strategie, in unseren Strukturen und in unseren Produkten. Eine Konstante jedoch prägt unser Handeln: Die DGFP als gemeinnütziger Verein war und ist dem Personalmanagement und ihren Mitgliedern verpflichtet und wird es bleiben.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HRWissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen. Weitere Informationen finden Sie auf www.dgfp.de und auf unseren Social-Media-Kanälen.

Kontakt:
Norma Schöwe, medien@dgfp.de, Fon: 069 713785-104
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594
Frankfurt/M.

Sitz der Gesellschaft: Frankfurt am Main | Vereinsregisternummer: 16519 | Ust.-Id.-Nr.:
DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

]]>
Veröffentlichungen Pressemitteilungen
news-285 Thu, 05 Dec 2019 10:00:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Mehr Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-mehr-flexibilitaet-anpassungsfaehigkeit-und-geschwindigkeit/ DATEV-Vorständin Julia Bangerth über den Wandel zum agilen Unternehmen. Frau Bangerth, die Digitalisierung der betriebswirtschaftlichen Prozesse verursacht eine steigende Nachfrage nach Software- und Cloudlösungen. Wie schlägt sich das auf die wirtschaftliche Situation der DATEV nieder?

JULIA BANGERTH: Wir sind seit über 50 Jahren erfolgreich am Markt und haben im letzten Jahr die Umsatzmilliarde geknackt. 2018 war somit ein sehr erfolgreiches Jahr für uns. Es hat uns auch verdeutlicht, wie entscheidend das Thema Digitalisierung für unsere Zukunft ist. Als Softwarehersteller und IT-Dienstleister sind wir in doppelter Hinsicht davon betroffen: Zum einen geht es um unsere eigene digitale Transformation. Als Organisation haben wir die Aufgabe, den Herausforderungen der Digitalisierung aktiv zu begegnen und ihre Chancen zu nutzen. Wir verändern unsere Prozesse, Strukturen und die Kultur, um auch zukünftig weiterhin so erfolgreich zu sein, wie wir es in den letzten 50 Jahren gewesen sind. Und dann geht es zweitens um die Unterstützung unserer Genossenschaftsmitglieder, also Steuerberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer: Deren Geschäftsmodelle verändern sich durch die digitale Transformation grundlegend, und wir stellen mit unseren Lösungen dafür die Grundlagen bereit. Wir sind also Betroffener und Treiber der Digitalisierung zugleich.

Wie verändern sich Marktanforderungen und Kundenwünsche? Und wie wirkt sich das bei Ihnen aus?

BANGERTH: Die Digitalisierung war von Anfang an Kern der DATEV. 1966 ging es darum, mithilfe der damals neuen EDV Buchführungsaufgaben zu übernehmen. Mittlerweile reden wir darüber, digitale Geschäftsmodelle in den Kanzleien zu unterstützen und zu ermöglichen. Veränderung war also schon immer Teil unserer Arbeit. Neu ist heute aber insbesondere die exponentielle Dynamik. Die Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung von Daten verändern Geschäftsfelder und Märkte in einer nie dagewesenen Tiefe und Geschwindigkeit. Damit tun wir Menschen uns schwer: Wir denken intuitiv linear. Ich möchte das an einem Beispiel veranschaulichen. Jeder weiß sofort: 30 lineare Schritte von je einem Meter ergeben eine Strecke von 30 Metern. Versuchen wir uns jedoch 30 exponentielle Schritte vorzustellen, haben die allerwenigsten auch nur annähernd eine Vorstellung davon, was das für eine Distanz ist: Wir kämen damit etwa 26-mal um die Erde. Das verdeutlicht gut, wie wenig wir uns eine Vorstellung von exponentiellem Wachstum machen können. Intuitiv gehen wir so vor, dass wir zum Beispiel aus unserer Einschätzung, wie viel Veränderung wir in der Vergangenheit gesehen haben, auch vorhersagen, wie viel Veränderung wir in Zukunft sehen werden. Wenn wir also künftige Entwicklungen anhand unseres Erfahrungswissens linear nach vorne prognostizieren, springen wir deutlich zu kurz: Da kommen disruptive, exponentielle Veränderungen schlicht nicht vor. Nur die Unternehmen, die schnell auf Marktveränderungen reagieren können, werden es schaffen, im digitalen Wandel wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wie müssen sich Organisationen verändern, um mit dieser Herausforderung umzugehen?

BANGERTH: Wir befinden uns aktuell in einem Prozess, der die viele Jahre gültigen Prämissen von Betrieb und Entwicklung von IT-Lösungen auf den Kopf stellt. Bislang lag der Fokus vor allem darauf, wie man möglichst effizient immer mehr des Gleichen machen kann. Die Dynamik technologischer Entwicklungen, aber auch die Anforderungen der Kunden verlangen zunehmend nach mehr Geschwindigkeit und Flexibilität in der Bereitstellung neuer Funktionen. Das kennen die Menschen aus dem Privaten und erwarten dies eben auch bei einer Unternehmenssoftware. Seit einigen Jahren arbeiten wir deswegen in unserer Entwicklung mit agilen Methoden. Nur reicht das nicht: Wir brauchen insgesamt Rahmenbedingungen, die uns Innovation und Tempo ermöglichen – im Großen wie im Kleinen, organisatorisch und prozessual. Es geht um Flexibilität, Kollaboration und Kundenorientierung und darum, regelmäßig Wert zu liefern. Wir denken entlang der Wertschöpfung. Dabei ist es unser Ziel, die übergreifende Zusammenarbeit zu stärken und ein weiterhin zukunftsfähiges Produktportfolio für unsere Mitglieder, Kundinnen und Kunden zu entwickeln.

Wie gelingt es, aus einer Firma mit Historie und gewachsenen Strukturen ein agiles Unternehmen zu machen?

BANGERTH: Als DATEV und als Genossenschaft steht der nachhaltige Erfolg unserer Kundinnen und Kunden an erster Stelle. Mit Lösungen in hoher Qualität wollen wir sie dabei begleiten, die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern. Wir müssen nicht alle drei Monate einem Shareholder den Markterfolg bestätigen, sondern liefern langfristig und kontinuierlich Wert. Das haben wir über 50 Jahre sehr erfolgreich geschafft und sind von anfangs fünf auf mittlerweile 8 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewachsen. Parallel sind natürlich auch Bereichs- und Entscheidungsstrukturen gewachsen. Das hat auch lange gut funktioniert. Doch die Welt erfordert immer mehr Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit, um diese Erfolgsgeschichte weiterzuführen. Um mit diesen zunehmend komplexen Rahmenbedingungen zurechtzukommen, denken wir daher stärker in der Ablauf- als in der Aufbauorganisation, und Entscheidungen werden soweit wie möglich dort getroffen, wo das Thema entstanden ist. Das bedeutet zum Beispiel, dass die interdisziplinären Wertschöpfungseinheiten so viele Entscheidungen wie möglich, etwa zu konkreten Umsetzungsthemen, selbst treffen und diese nicht erst durch zahlreiche Hände und Gremien wandern.

NEUE STRUKTUREN STÄRKEN REAKTIONSGESCHWINDIGKEIT

Die cross-funktionale Zusammenarbeit und die neuen schlanken Entscheidungsstrukturen steigern damit unsere Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität und werden gleichzeitig der zunehmenden Komplexität gerecht. Anders als früher öffnen wir darüber hinaus unser Ökosystem und arbeiten mit Partnern, darunter beispielsweise auch Start-ups, eng zusammen. Unser Ziel ist es, schnell auf Marktanforderungen und sich verändernde Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig die Erfahrung eines großen Unternehmens zu nutzen. Ein ganz entscheidendes Asset ist die langjährige Erfahrung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Wie gehen Sie bei der Weiterentwicklung der Organisation vor?

BANGERTH: Die Veränderungsdynamik, nicht nur in der Softwarebranche, hat inzwischen eine so hohe Geschwindigkeit erreicht, dass sich auch Veränderungsvorhaben in Organisationen nicht mehr rein linear denken und in Meilensteinplänen abbilden lassen. Deshalb arbeiten wir mit Organisationsprototypen, die wir in Anlehnung an agile Softwareentwicklung Minimum Viable Organizations nennen. Wir probieren mit einzelnen, sehr verschiedenen Einheiten neue Organisationsformen aus. Ein schönes Beispiel dafür ist unser Cross Solution Center XSC: Die Teams des XSC erhalten vom ganzen Haus Arbeitspakte, die so zusammengestellt sind, dass sie innerhalb von drei Monaten umgesetzt werden können. Ziel des XSC ist es, die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf Marktveränderungen zu erhöhen und übergreifend bei allen strategisch relevanten Vorhaben zu unterstützen. Mit diesem Vorgehen erhalten auch die auftraggebenden Einheiten hilfreiches Feedback: Ein Team, das sich komplett neu einarbeitet, stellt einfach grundlegende Fragen, und zwar auch zu Themen, die „schon immer so waren“. Insgesamt führt dieser Experimentierraum zur Beschleunigung von Prozessen einerseits und zu einem organisationalen Lernen andererseits. Und das ist wichtig! Denn die Arbeit am System, das Hinterfragen des Bestehenden und das verantwortungsvolle Experimentieren – das alles wird immer mehr zur zentralen Aufgabe von Organisationen.

Wie funktioniert das in den Bereichen jenseits der Entwicklung?

BANGERTH: Wir verändern unsere gesamte Organisation, und zwar so konsequent wie nur wenige andere Unternehmen. Wir haben im vergangenen Jahr dazu ein Zielmodell entworfen und dabei bewusst nur eine Struktur gewählt. Wir wollten einen klaren Rahmen geben, innerhalb dessen Selbstorganisation möglich ist, nicht alles top-down verordnen und bis ins kleinste Detail vorgeben. Von einer klassischen Wasserfall- zur Selbstorganisation ist es ein sehr weiter Schritt, da ist ein eindeutiger Rahmen wichtig und notwendig.

Wie gelingt es, neue Rollen auch formal in der Organisation zu positionieren?

BANGERTH: Hier hilft uns die Erfahrung, die wir in unserem Entwicklungsbereich gesammelt haben. Wir haben vor circa zweieinhalb Jahren angefangen und gelernt, dass die klassische Teamleitung mit Personalführung, fachlicher Führung und Prozesssteuerung nicht mehr den an sie gestellten Anforderungen gerecht wird. Also haben wir fokussierte Führungsrollen etabliert. Die Anforderungen an eine Führungskraft können je nach Kontext der Position unterschiedliche Ausprägungen haben: prozessorientierter Fokus, menschenorientierter Fokus oder Fokus auf Fachlich-inhaltliches. Insofern gibt es im Bereich der Führungskräfte bereits bewertete Stellen. Bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wollen wir die Rollen fließender gestalten, damit sie zwischen den verschiedenen Fokusrollen wechseln können. Wir haben hier eine horizontale Weiterentwicklungsmöglichkeit geschaffen, was natürlich gerade im agilen Kontext auch sehr naheliegt. Mit dem Betriebsrat haben wir in diesem Prozess auch die Frage diskutiert: Ist die Einführung von agilen Methoden eine Betriebsänderung?

AGILE ZUSAMMENARBEIT MIT DEM BETRIEBSRAT

Und braucht es wir vielleicht sogar einen Interessenausgleich? Das Betriebsverfassungsgesetz ist nicht für Ablauforganisationen oder agile Vorgehensweisen gemacht und nur mäßig geeignet. Es gibt dem Betriebsrat zum Beispiel ein Mitbestimmungs-, aber kein Gestaltungsrecht. Wir haben mit unserem Betriebsrat eine neue Art der Zusammenarbeit entwickelt, indem wir beispielsweise Themen in Workshops gemeinsam erarbeiten. Das war anfangs nicht unumstritten, im Ergebnis ist es aber erfolgreich. So ist zunächst eine Betriebsvereinbarung „Agile Arbeitswelt“ entstanden und ein paritätisch besetztes Lenkungsboard ins Leben gerufen worden. Das hat zu einer enormen Transparenz, großem Verständnis und einer guten Vertrauensbasis geführt. Die ist in der agilen Welt auch absolut notwendig. Inzwischen haben wir eine iterative Betriebsvereinbarung und treffen uns wöchentlich im Lenkungsboard. Diskutiert werden da beispielsweise Themen wie Organisationsentwicklung, Feedback, Lernen, Mitarbeitergespräche oder Vergütung.

Braucht es für die Veränderungen auch eine andere Kommunikation und einen anderen Umgang im Unternehmen?

BANGERTH: Kommunikation ist natürlich ein ganz wesentliches Thema bei Veränderung, gerade in einem Prozess, der offen gestaltet ist. Herausfordernd ist dabei insbesondere auch die Ungleichzeitigkeit des Erlebens von Veränderung im Unternehmen: Für viele ist die Kommunikation über eine Veränderung sehr weit entfernt von der tatsächlichen eigenen Betroffenheit. Wir haben gelernt, dass wir häufiger die Grundthemen berühren und die Betroffenheit des Einzelnen aufzeigen müssen. Es geht darum, möglichst viele Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen und Veränderung gemeinsam zu gestalten.

Welche neuen Fertigkeiten brauchen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

BANGERTH: Die Anforderungen an die Kompetenzen verändern sich: Die Fähigkeit jedes Einzelnen, selbstständig und bedarfsorientiert zu lernen, gewinnt immer mehr an Bedeutung. Und es geht vor allem um Selbstverantwortung, Veränderungsfähigkeit und Lernbereitschaft. Aber auch soziale Fähigkeiten wie Empathie, Reflexionsfähigkeit und Feedbackkompetenz werden immer wichtiger.

ALTE GLAUBENSÄTZE VERLERNEN

Mindestens genauso wichtig wie Neues zu lernen ist es aus meiner Sicht, alte Glaubenssätze und Verhaltensmuster zu verlernen – also Überzeugungen und Herangehensweisen, die aus der Organisationsgeschichte früher vielleicht sogar sinnvoll waren und belohnt wurden, heute im Kontext von Digitalisierung und Agilität aber eher hindern. Wenn wir lernen, ergänzen wir das, was wir bereits wissen, um neue Fähigkeiten oder Kenntnisse. Wenn wir verlernen, verändern wir bewusst unsere Sichtweise. Auf einem unserer Digicamps habe ich die Teilnehmenden gebeten, aufzuschreiben, was jedem einzelnen schwerfällt, zu verlernen. Auf den Zetteln standen wirklich schöne Beispiele – wie „Es fällt mir schwer zu verlernen, in festen Hierarchien zu denken“. Es hat deutlich gemacht: Viele von uns stehen vor ganz ähnlichen Herausforderungen.

Wie begleitet HR den Wandel im Unternehmen?

BANGERTH: Wir wollen auch physisch präsent sein. Deshalb haben wir in unserem IT-Campus, also an dem Standort, an dem erste Workstreams bereits in der neuen Form arbeiten, einen bereichsübergreifenden Pop-up-Store eröffnet. Ziel des Pop-up-Stores ist die bedarfsorientierte und cross-funktionale Unterstützung, Beratung und Begleitung der Workstreams. Wir wollen gemeinsam mit den Workstreams Lösungen entwickeln. Und es geht darum, von und mit den Workstreams zu lernen: Durch die übergreifende Synchronisation und enge Zusammenarbeit wird deutlich, welche Unterstützung tatsächlich gebraucht wird. Im Pop-up-Store führen wir beispielsweise themenspezifische Meet-ups durch, um eine Plattform für Diskussion und Austausch zu schaffen. Zuletzt wurden dort Themen wie Rollen oder Staffing diskutiert – und die Liste mit den Wunschthemen reicht bereits jetzt bis zum Ende des Jahres. Es gibt viele Fragen und gleichzeitig müssen wir uns alle daran gewöhnen, dass es nicht auf alle Fragen schon Antworten gibt, sondern dass wir die Chance haben, vieles gemeinsam zu erarbeiten.

Wenige Unternehmen machen ihre Transformation so transparent wie DATEV. Welche Erfahrungen machen Sie damit?

BANGERTH: Ich habe bis jetzt nur positive Erfahrungen damit gemacht – es geht darum, möglichst viele Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen und Veränderung gemeinsam zu gestalten. Zum anderen geht es auch darum, verschiedene Stakeholder wie Mitglieder, Kunden und Partner zu vernetzen und zusammenzubringen, um diese Veränderung gemeinsam zu unterstützen. Es ist beispielsweise sehr hilfreich, wenn unsere Mitglieder ein Verständnis dafür gewinnen, wie wir arbeiten und welchen Nutzen die Transformation für sie hat. Wir hatten bei einem Digicamp eine Session mit einem Entwicklerteam, das auf SmartExperts, unserer Suchplattform für Steuerberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer, ein neues Feature nach den Wünschen der Teilnehmenden live programmiert hat. Das Release kam noch am gleichen Tag und hat unseren Mitgliedern einen guten Einblick in unsere Arbeit gegeben. Auch mit unseren Partnern, die uns in der Transformation beraten und begleiten, haben wir spannende Erfahrungen gemacht: Zu unserem CoCreationCamp haben wir Coaches und Consultants eingeladen. Wir haben unser Zielbild für die Organisation vorgestellt und dann gefragt: Was könnt ihr uns anbieten, wie könnt ihr uns unterstützen? Wir hatten im Vorfeld intern viel darüber diskutiert, ob die Consultants wirklich in einen offenen Diskurs einsteigen. Die sind teilweise ja auch in einer Konkurrenzsituation. Der Erfolg gibt uns jedoch recht: Es haben rund 240 Beraterinnen und Berater intensiv und konstruktiv miteinander und mit uns an den Themen gearbeitet.

Haben Sie keine Sorge, dass Ihnen ein Mitbewerber dabei etwas abschaut?

BANGERTH: Ich bin der festen Überzeugung, dass es ein „one size fits all“ für Organisationen nicht gibt. Jede Organisation muss für sich das richtige Modell finden und kontinuierlich weiterentwickeln. Wir haben für uns ein Change and Transition Framework zum Organizational Prototyping entwickelt, Abkürzung CAT-Framework, als Hilfestellung zur Herangehensweise an Veränderungen. Organisationen sind komplex und dynamisch – deshalb lassen sich auch Veränderungsvorhaben nicht linear denken, sondern müssen in kürzeren Zeitintervallen iterativ überdacht, reflektiert und neu geplant werden. Das CAT-Framework läuft in zwei Schleifen ab – die eine Schleife (links) bildet den Strategieprozess ab, der auf die Organisation als Ganzes schaut und Veränderungen beobachtet. Die zweite Schleife (rechts) führt währenddessen einzelne Interventionen in Form von Minimum Viable Changes als prototypische, organisationale Experimente durch. Früher sagte man: „Unfreeze, adapt, freeze“. Das Einfrieren der Organisation wird es nicht mehr geben. Deswegen hat unser Framework auch keinen Anfang und kein Ende – als Organisation ist es wichtig, nie damit aufzuhören, sich weiterzuentwickeln, zu reflektieren und zu lernen.

Sie sind ausgebildete Juristin, haben auch als Anwältin gearbeitet. Welche Fertigkeit aus der Ausbildung hilft Ihnen jetzt bei der Transformation im Unternehmen?

BANGERTH: In der juristischen Ausbildung lernt man, Dinge aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, sich bei jedem Fall neu auf die jeweilige Situation und den jeweiligen Standpunkt einzulassen und sich damit auseinanderzusetzen. Ein weiterer wichtiger Punkt, den ich während des Studiums gelernt habe, ist die Übernahme der Verantwortung für den eigenen Lernprozess. Diese Kompetenzen waren für meinen weiteren beruflichen Werdegang wichtig, da sie es mir erleichtert haben, mich in verschiedenste Themen einzuarbeiten und Meinungsvielfalt als echte Bereicherung zu sehen.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führten Norma Schöwe und Werner Kipp Anfang November 2019 in Nürnberg.

 

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-287 Wed, 04 Dec 2019 16:00:00 +0100 DGFP // Pressemitteilung: Dr. Bettina Volkens bleibt Mitglied im Vorstand der DGFP https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-dr-bettina-volkens-bleibt-mitglied-im-vorstand-der-dgfp/ Auch nach ihrem Ausscheiden aus dem Board der Lufthansa AG zum Jahreswechsel bleibt Dr. Bettina Volkens Mitglied im Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

„Wir freuen uns sehr, dass Frau Volkens ihre langjährige Erfahrung aus höchster Managementebene auch weiterhin in die Führung der DGFP einbringen will“, so Dr. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. „Ich freue mich auf den weiterhin guten Austausch im Vorstand.“

„Auf dem Weg der Weiterentwicklung unserer Organisation war sie bereits in der Vergangenheit eine große Stütze“, so Norma Schöwe, Geschäftsführerin der DGFP. „Wir freuen uns sehr, Bettina Volkens auch in Zukunft in unserem Leitungsgremium zu wissen.“

„Ich bin der DGFP seit vielen Jahren verbunden. Daher stand es für mich außer Frage, dass ich die Organisation auch über mein Mandat hinaus begleiten möchte“, so Dr. Bettina Volkens.

Die promovierte Juristin begann ihre berufliche Laufbahn 1994 als Wissenschaftliche
Assistentin im Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit in Berlin.
Ab 1997 arbeitete Frau Volkens in verschiedenen leitenden Positionen für die Deutsche Bahn. 2012 wechselte sie zur Deutschen Lufthansa AG, 2013 wurde sie Vorstand für Personal und Recht. Seit Mai 2017 ist Frau Volkens Mitglied im Vorstand der DGFP.

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de
 

]]>
Veröffentlichungen Pressemitteilungen
news-283 Wed, 27 Nov 2019 05:41:00 +0100 Neuer Index misst Vereinbarkeit von Arbeit und Familie https://www.dgfp.de/aktuell/neuer-index-misst-vereinbarkeit-von-arbeit-und-familie/ Der Fortschrittsindex Vereinbarkeit unterstützt Arbeitgeber dabei, ihre familienfreundlichen Maßnahmen zu messen, weiterzuentwickeln und sichtbar zu machen. Ziel ist es, Familienfreundlichkeit in den Unternehmen konkret zu verankern. Der Index besteht aus zwei Teilen: Mit Leitlinien bekennt sich das Unternehmen zu einer innovativen und familienorientierten Unternehmenskultur. In einem zweiten Schritt können Unternehmen ihre Kultur anhand von zwölf Kennzahlen messen und sich mit Wettbewerbern vergleichen. Zu den Kennzahlen gehören unter anderem die Anzahl der Beschäftigten mit flexiblen Arbeitszeitmodellen, die Dauer der Elternzeit von Müttern und Vätern und der Anteil weiblicher Führungskräfte.
  
"Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist eine familienfreundliche Unternehmenskultur von elementarer Bedeutung, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, so Dr. Franziska Giffey, Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. „Sie ist längst kein Nice-to-have mehr, sondern wichtiger Wettbewerbs- und Standortfaktor. Viele Unternehmen bieten mittlerweile zwar Maßnahmen zur Unterstützung von Familien an, aber oft schätzen sich Arbeitgeber deutlich besser ein als ihre Beschäftigten es tun. Mit dem 'Fortschrittsindex Vereinbarkeit‘ unterstützen wir Unternehmen dabei, ihre familienfreundliche Unternehmenskultur weiterzuentwickeln und ihr Engagement sichtbar zu machen. Denn Politik und Wirtschaft sind gemeinsam verantwortlich, eine Arbeitswelt zu gestalten, in der die Beschäftigten Beruf und Familie gut miteinander vereinbaren können."

„Eine familienfreundliche Unternehmenskultur macht es den kleinen und mittelständischen Unternehmen leichter, Fachkräfte zu gewinnen und zu halten“, so Dr. Eric Schweitzer, Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertags. „Der 'Fortschrittsindex Vereinbarkeit' soll die Unternehmen dabei unterstützen: Er macht Fortschritte bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie besser nachvollziehbar. Zudem setzt er Anreize für die Unternehmen, sich über passende familienfreundliche Maßnahmen Gedanken zu machen – bei gleichzeitiger Berücksichtigung der betrieblichen Interessen."

Der Index ist ein Angebot im Rahmen des Unternehmensprogramms „Erfolgsfaktor Familie“ des BMFSFJ und wurde vom Bundesfamilienministerium (BMFSFJ) in Kooperation mit dem Deutschen Industrie und Handelskammertag (DIHK) und dem Bundesverband der Personalmanager (BPM) entwickelt. Bestandteil des Programms ist das gleichnamige Unternehmensnetzwerk mit mehr als 7.300 Mitgliedern, das 2007 vom BMFSFJ und DIHK ins Leben gerufen wurde. 

Weiterführende Informationen zum Fortschrittsindex Vereinbarkeit gibt es hier.
 

]]>
Veröffentlichungen
news-271 Tue, 05 Nov 2019 04:40:00 +0100 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Völlig absurd“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-voellig-absurd/ Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning über nicht wissenschaftliche Verfahren in der Eignungsdiagnostik, trügerisches Bauchgefühl und mangelnde Evaluation Knapp 3 000 Abonennten folgen Uwe Kanning regelmäßig auf seinem Youtube-Kanal, seine Videos über „15 Minuten Wirtschaftspsychologie“ erreichen bis zu fünfstellige Aufrufzahlen. Darin setzt sich der Experte für Eignungsdiagnostik unter anderem kritisch mit Verfahren und Formaten auseinander, für die es keine wissenschaftliche Fundierung gibt. 2016 wurde er vom Studentenportal Unicum zum Professor des Jahres gewählt. Das Personalmagazin zählt Kanning zu den 40 führenden HR-Köpfen.

PROF. DR. UWE KANNING studierte Psychologie, Pädagogik und Soziologie in Münster und Canterbury. 1993 erhielt er sein Diplom in Psychologie, 1997 wurde er zum Dr. phil. promoviert. Von 1997 bis 2009 war Kanning wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter in einer universitätseigenen Unternehmensberatung der Universität Münster. 2007 habilitierte er sich für das Fach Psychologie. Seit 2009 ist Kanning an der Universität Osnabrück Professor für Wirtschaftspsychologie.

Herr Professor Kanning, Sie befassen sich als Wirtschaftspsychologe unter anderem auch mit Verfahren und Formaten, für die es keine wissenschaftliche Fundierung gibt. Ich würde gerne ein paar davon besprechen. Da gibt es zum Beispiel eine Typologisierung von Mitarbeitern, die auf Farben beruht. Was hat es damit auf sich?

PROF. DR. UWE KANNING Das ist ein Ansatz, der zurückgeht auf C. G. Jung. Nach seiner Theorie aus den 1920er-Jahren gibt es im Grunde zwei Persönlichkeitsmerkmale. Das eine ist Rationalität mit dem Gegenpol Emotionalität. Das zweite ist eine mehr oder weniger starke Extraversion beziehungsweise Introversion. Wenn Sie diese beiden Dimensionen aufeinanderstellen, erhalten Sie vier verschiedene Typen, die gerne mit Farben hinterlegt werden. Der Ansatz galt schon während meines Studiums vor 30 Jahren als veraltet. Das ist Holzhammerdiagnostik. Mit vier Typen würde man 80 Millionen Deutsche in vier Schubladen packen. Am Ende weiß ich so gut wie nichts über diese Menschen. Das zweite Problem ist, dass der Ansatz Unterschiede innerhalb der Gruppen nivelliert und gleichzeitig die Unterschiede zwischen Menschen verschiedener Typen übertreibt. Ein drittes Problem sind Messfehler. Wenn man mehrere Persönlichkeitsdimensionen isoliert voneinander betrachtet, führt ein Messfehler bei Extraversion oder Gewissenhaftigkeit nur zu einer geringen Verschiebung auf der jeweiligen Skala. Bei einer Typologie springen die Menschen hingegen von einer Farbe in die andere und erscheinen daher als vollkommen andere Personen. Moderne, forschungsgestützte Tests arbeiten schon seit Jahrzehnten nicht mehr mit Typologien, sondern mit Dimensionen. Mit den „Big Five“, dem Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung, lassen sich über 50 000 Profilkurven zeichnen. Im Gegensatz zu den vier Typen nach C. G. Jung kann hiermit Individualität somit deutlich besser abgebildet werden.

Welchen Sinn macht es, in einem Vorstellungsgespräch die Mimik des Bewerbers zu deuten?

KANNING Über die Mimik lassen sich Aussagen zum emotionalen Zustand eines Menschen treffen. In der Personalauswahl geht es aber darum, stabile Eigenschaften zu messen. Dass jemand in einem Interview durch eine Frage verunsichert ist, bedeutet ja nicht, dass er generell ein unsicherer Mensch ist. Wir neigen dazu, in kleine Äußerungen zum Beispiel der Mimik sehr viel mehr hineinzudeuten als wirklich drinsteckt.

Gerne gefragt wird im Vorstellungsgespräch nach Hobbys und Ehrenämtern. Ist das sinnvoll?

KANNING Das macht wenig bis gar keinen Sinn. Man könnte denken, dass Jäger vielleicht aggressiver sind. Oder dass Menschen, die gerne kochen, besonders gesellig sind, und Leute, die sich sozial engagieren, über besonders hohe soziale Kompetenzen verfügen. Die Forschung zeigt aber, dass es fast keine systematischen Zusammenhänge gibt. Beispielsweise kochen Millionen von Menschen mit völlig unterschiedlichen Persönlichkeitsprofilen gerne in ihrer Freizeit. Das Kochen kann daher nicht individual-diagnostisch aussagekräftig sein.

In Managementlehrbüchern wird gerne auf die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow verwiesen, wenn es um die Motivation von Menschen geht. Ein Modell, das aber nur noch historischen Wert hat…

KANNING Das wird im Psychologiestudium auch schon seit Jahrzehnten so gelehrt: Historisch wichtig, aber schon lange nicht mehr aktuell. Maslow geht davon aus, dass alle Menschen die Stufen seiner Bedürfnispyramide in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen. Das ist aber empirisch nicht nachweisbar. Maslow hat selbst überhaupt keine empirischen Studien durchgeführt. Diese Zeit ist in der Psychologie schon lange, lange vorbei. Egal wie kreativ eine Idee ist, ohne Belege bleibt sie letztlich wertlos.

Macht der Einsatz von kriminalistischen Verfahren, zum Beispiel dem Profiling, Sinn?

KANNING Im Bereich des Personalwesens ist das ein reines Marketinginstrument. Hier wird ein Begriff verwendet, der in den Medien positiv besetzt ist. Was von dem Anbieter erzählt wird, ist aber völlig absurd. Hier wird mit wenigen Einzeldaten wie dem Geburtsdatum, dem Namen oder dem Beruf ein Persönlichkeitsprofil erstellt, ohne die betreffende Person gesehen oder gesprochen zu haben. Ein Marketinggag, der offenbar aber irgendwie funktioniert. Schon allein die Frage nach dem Geburtsdatum sollte potenzielle Kunden zweifeln lassen. Astrologie ist die am besten widerlegte Pseudowissenschaft unserer Tage. Zwei Menschen, die zum gleichen Zeitpunkt am gleichen Ort geboren wurden, weisen keine höhere Übereinstimmung ihrer Persönlichkeiten auf als zwei Personen, die an völlig unterschiedlichen Orten mit Abstand von vielleicht zweieinhalb Jahren geboren wurden. Erstaunlich, dass es überhaupt Menschen gibt, die glauben, dass so etwas funktionieren könnte.

Warum ist ausgerechnet HR so anfällig für diese Spielarten von Managementesoterik?

KANNING Nach einem Vortrag kam einmal ein Personaler zu mir und sagte: Herr Kanning, Sie müssen die Geschichte von HR betrachten. Die Funktion ist aus der reinen Personalverwaltung entstanden. Da brauchte man nicht so viel Fachwissen. Und das ist in vielen Unternehmen noch immer so. In HR arbeiten Menschen mit unterschiedlichsten Qualifikationen – BWL, Jura, Psychologie, Pädagogik, aber auch Menschen, die Lehramt oder Geologie studiert haben und natürlich Personen mit kaufmännischer Ausbildung.

WENIG KONSENS BEI FACHLICHKEIT

Da gibt es naturgemäß wenig Konsens im Hinblick auf die Fachlichkeit. In ein und demselben Unternehmen gibt es Leute, die um den praktischen Wert wissenschaftlicher Erkenntnisse wissen und Kollegen, die glauben, dass ihr subjektives Erleben ein mindestens ebenso starkes Argument wie ein wissenschaftlicher Beleg sei. Es wäre hilfreich, die Wirksamkeit der eingesetzten Verfahren viel häufiger und qualitativ anspruchsvoller zu evaluieren. Dann käme man in vielen Unternehmen zu dem Schluss, dass beispielsweise die Prognosegüte der Auswahlverfahren so gering ist, dass Handlungsbedarf besteht. Würde man Trainingsmaßnahmen oder Coachings richtig evaluieren, müsste man feststellen, dass die meisten ohne irgendeine Wirkung im Berufsalltag zu entfalten verpuffen. Viele fragen im Rahmen der Evaluation nur, wie den Teilnehmenden eine Maßnahme gefallen hat. Das subjektive Erleben eines Trainings korreliert aber zu null mit dem nachweisbaren Lerneffekt und mit der Veränderung des Verhaltens im Alltag. Vielen Verantwortlichen fehlen grundlegende Kenntnisse des menschlichen Verhaltens. Ich würde beispielsweise niemals erwarten, dass sich das Führungsverhaltens eines Menschen, das über Jahre hinweg funktional war, durch ein zweitägiges Training nachhaltig verändern lässt. Wenn es so einfach wäre, gäbe es keine Psychotherapeuten. Hinzu kommt, dass HR in vielen Unternehmen als eine reine Serviceabteilung betrachtet wird. Man erfüllt einfach die Wünsche der Fachabteilungen, ohne nennenswertes HR-Fachwissen einfließen zu lassen. Bei Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter in hohen Positionen geht es daher häufig nur noch um die Bespaßung der Manager. Man kauft Methoden ein, die unterhaltsam sind, weil man Angst vor dem Ärger mit den Fachabteilungen oder der Geschäftsführung hat. Also zusammengefasst: Anfällig machen HR die mangelnde Fachlichkeit, die Heterogenität und eine zu große Rücksichtnahme auf Laienwünsche. Dem gegenüber stehen HR-Anbieter mit hoch professionellen Verkäufern, die wissen, welche Knöpfe sie drücken müssen.

In vielen deutschen Unternehmen ist das nicht strukturierte Interview mit einer intuitiven Entscheidung immer noch das Maß der Dinge. Zu welchen Ergebnissen führt das?

KANNING Es führt dazu, dass man Urteile bildet, die nachweislich nicht sehr valide sind. Validität, also die Qualität der Prognose der künftigen Bewerberleistung, ist die Gretchenfrage der Personalauswahl. Mit unstrukturierten Interviews lassen sich zwischen vier und 14 Prozent der beruflichen Leistung vorhersagen. Das ist sehr wenig.

PRAKTIKER ÜBERSCHÄTZEN PROGNOSEGÜTE

Praktiker kennen solche Zahlen in der Regel aber nicht. Wir haben 600 Praktiker um eine Schätzung der Prognosegüte gebeten. Die Erwartungen lagen bei 41 Prozent. Die Aussagekraft unstrukturierter Interviews wird also maßlos überschätzt. Sie ist vor allem deshalb sehr gering, weil die Menschen ihrem Bauchgefühl folgen. Und das ist extrem fehleranfällig. So werden zum Beispiel Bewerber, die gut aussehen, systematisch positiver bewertet. Man schreibt ihnen höhere Intelligenz und mehr Sozialkompetenz zu, obwohl dies nichts mit dem Aussehen zu tun hat. Wir wissen, dass Menschen, die groß und kräftig sind, automatisch als führungsstärker wahrgenommen werden. In einem unstrukturierten Interview denke ich mir die Fragen ad hoc aus und es gibt keine klaren Bewertungskriterien. Bei einer kleinen und zarten Person, die sich auf eine Führungsposition bewirbt, wird dann zum Beispiel viel kritischer nachgefragt und die Antworten kritischer beurteilt als bei einem großen, kräftigen Mann. Wir wissen zudem, dass Menschen Bewerber, die ihnen ähnlich sind, systematisch positiver bewerten. Diese und ähnliche Fehler schlagen beim unstrukturierten Interview voll durch. Das Gefährliche ist, dass die meisten Menschen glauben, selbst solche Fehler nicht zu begehen. Sie vertrauen blind ihrer Erfahrung. Dabei gibt es viele Lebensbereiche, in denen man durch Wiederholung nicht besser wird. Die tägliche Aufnahme von Nahrung macht uns beispielsweise nicht zwangsläufig zum Gourmet, und die tägliche Fahrradfahrt zur Arbeit qualifiziert nicht für die Tour de France. Warum sollen wir denn durch das regelmäßige Führen von Einstellungsinterviews zu einem besseren Menschenkenner werden? Wir haben mit mehreren Studien belegt, dass erfahrene Personaler in solchen Situationen genauso viele Fehler machen wie völlige Laien.

Wie sähe ein Auswahlverfahren idealerweise aus?

KANNING Das beginnt bereits bei der Bewerbungsmappe. Was hier typischerweise in deutschen Unternehmen gedeutet wird, ist in der Regel nur sehr wenig aussagekräftig. So glauben Praktiker etwa, dass die Dauer der Berufserfahrung die Leistung zu fast 55 Prozent prognostiziert. In der Realität sind es nur sieben Prozent. Tippfehler im Anschreiben sagen nichts aus über die Persönlichkeit eines Menschen, ebenso Lücken im Lebenslauf. Bewerbungsunterlagen verraten etwas über Fachlichkeit, über akademische oder berufliche Qualifikationen, über Weiterbildung, über Inhalte von Erfahrungswerten. Darauf muss ich mich konzentrieren. Wenn ich alles Mögliche überinterpretiere, begehe ich verschiedene Fehler. Zum einen überschätze ich manche Bewerber. Diesen Fehler kann ich später durch ein strukturiertes Interview wieder beheben. Zum anderen unterschätze ich aber auch viele Bewerber. Diesen Fehler – den sogenannten Fehler der zweiten Art – kann ich später nicht mehr korrigieren, weil die betroffenen Bewerber nicht zum Interview eingeladen werden. Ja, ich registriere diesen Fehler nicht einmal und überschätze daher die Qualität meiner Arbeit. Ich würde also eher liberal an die Bewerbungsunterlagen herangehen und lieber einen Bewerber zu viel einladen als einen zu wenig.

WAS IST NACHWEISLICH VALIDE?

Und ich würde mich immer fragen: Was aus dem Lebenslauf ist nachweislich valide? Das sind zum Beispiel die Inhalte der beruflichen Ausbildung. Die Vielfalt der Erfahrungen ist viel wichtiger als die Dauer in Jahren. Und anschließend sollte man hochstrukturierte Interviews führen. Das heißt, man führt im Vorfeld eine Anforderungsanalyse für die vakante Stelle durch. Dann baut man einen Interviewleitfaden auf. Jede Kompetenz wird mit drei, vier Fragen abgedeckt. Und ich brauche ein Raster für die Bewertung jeder einzelnen Antwort. Etwa 80 Prozent der Fragen sind fixiert und werden jedem Bewerber in gleicher Weise gestellt. Ergänzend wäre es sinnvoll, einen Intelligenztest einzusetzen. Über den IQ lassen sich im Durchschnitt 25 Prozent der späteren Leistung prognostizieren, bei Managementfunktionen sind es im Durchschnitt sogar 45 Prozent. Persönlichkeitstests lassen sich ebenfalls gut einsetzen, wenn sie wissenschaftliche Kriterien erfüllen. Und bei wichtigen Stellen würde ich immer sagen: Machen Sie ein gutes Assessment-Center, das wirklich Situationen aus dem Berufsalltag simuliert. Dann reden Sie nicht nur über Verhalten, sondern können es auch beobachten. Das sind die klassischen Elemente eines guten Auswahlverfahrens.

Inwieweit kann Künstliche Intelligenz bei der Bewerberauswahl helfen?

KANNING Ich denke, dass hier Potenzial liegt. Aber das müsste bitte auch erst einmal belegt werden. Derzeit gibt es Produkte auf dem Markt, die zum Beispiel die Sprache eines Bewerbers oder seine Facebookdaten analysieren und daraus Rückschlüsse auf Persönlichkeitsprofile ziehen. Die Studien, die es aus der Forschung dazu gibt, zeigen allerdings, dass dies kaum möglich ist. Da mag ein Fünkchen Wahrheit dran sein, aber ausreichend valide sind die Daten nicht. KI ist eine interessante Entwicklung, die man sicherlich im Auge behalten sollte. Aber aus Sicht der Forschung ist heute von einem Einsatz in der Diagnostik abzuraten. Aus der Perspektive des Personalmarketings wäre KI ohnehin kontraproduktiv: Wir haben drei Studien zur Akzeptanz solcher Methoden durchgeführt. Sie zeigen übereinstimmend, dass beim Einsatz von KI das Unternehmensimage leidet und die Bewerbungsbereitschaft sinkt. Vielleicht gibt es in fünf oder acht Jahren gute Produkte. Ich würde heute raten, die Füße noch stillzuhalten.

Sie haben unlängst geforscht zum Umgang in Unternehmen mit dem „Du“ und dem „Sie“. Zu welchen Ergebnissen sind Sie gekommen?

KANNING Wir haben untersucht, wie die Ansprache im Bewerbungsprozess wirkt. Und wir haben Menschen gefragt, wie sie eine verpflichtende Ansprachekultur im Unternehmen bewerten. Die Ergebnisse haben uns überrascht. Auch ganz junge Menschen, Schüler, Azubis, Studenten, wollen mehrheitlich im Bewerbungsprozess nicht geduzt werden.

ANSPRACHE VERÄNDERT ARBEITGEBERIMAGE

Wir sehen zudem, dass die Ansprache das Image des Arbeitgebers selektiv verändert. Durch das „Du“ wird der Arbeitgeber zwar als mitarbeiterorientierter wahrgenommen. Gleichzeitig ergeben sich aber negative Effekte im Bereich der Leistungsorientierung. Möglicherweise werden also bestimmte Bewerber abgeschreckt. Ein Bewerbungsprozess ist ja auch kein Gespräch unter Freunden, sondern eine prüfungsähnliche Situation. Die allermeisten Menschen, so unser Ergebnis, wollen auch später im Berufsalltag keine Vorgabe, ob sie Kollegen siezen oder duzen sollen. Das sind alles erwachsene Menschen. Die brauchen niemanden, der sie bevormundet. Ein verordnetes „Du“ ändert auch nichts an der Führungskultur, so einfach verändern sich Menschen nicht. Das ist reine Symbolik.

In ihrem Buch „Still“ beschreibt die Amerikanerin Susan Cain die Gedankenlagen, aber auch die Potenziale introvertierter Menschen. Diese stellen immerhin 30 bis 50 Prozent der Bevölkerung. Gibt es ein Bewusstsein für diese Ressourcen?

KANNING Ich kenne keine Studien dazu. Ich würde aber vermuten, dass sie systematisch diskriminiert werden. Meistens wird Personalauswahl aus dem Bauch heraus nach Stereotypen betrieben. Und gerade bei Führungspositionen schaut man dabei auf Dominanz, Souveränität, auf den Machertypen. In der Führungsforschung werden über ein Dutzend Führungsstile unterschieden. Und zu jedem Führungsstil gibt es auch positive Ergebnisse. Entscheidend sind Situation und Kontext. Notwendig ist daher eine gute Anforderungsanalyse. Ich muss mich fragen, was macht den Erfolg einer Führungskraft in unserem Unternehmen aus? Das können auf unterschiedlichen Führungsebenen durchaus verschiedene Eigenschaften sein. Wenn man derartige Persönlichkeitsprofile im Vorfeld erstellt, müsste das Problem der Stereotypisierung verfliegen. Dann erkennt man nämlich: Dieser Mensch ist in fünf Dimensionen sehr gut geeignet. Auf einer sechsten Dimension schneidet er zwar schlechter ab, die ist aber irrelevant für den Erfolg. Ähnlich verhält es sich mit anderen Formen der Diskriminierung. Denken Sie zum Beispiel an Frauen und Männer. Es gibt keine Hinweise darauf, dass Frauen anders führen als Männer. Dass Frauen seltener in Führungspositionen kommen, hat sehr viel mit der Dominanz unstrukturierter Verfahren zu tun, in denen sich die Entscheidungsträger nicht an den Anforderungen der Stelle orientieren, sondern an irgendwelchen Bildern einer typischen Führungskraft, die sie im Kopf haben.

Was müsste sich Ihrer Ansicht nach in der Ausbildung für HR verändern, damit man zu einer solideren Basis kommt?

KANNING Wichtig ist eine flächendeckende Stärkung der Fachkompetenz in HR, an zweiter Stelle steht eine Steigerung der Wertschätzung durch Fachabteilungen und Geschäftsführung. Wenn man die HR-Vertreter im eigenen Haus nicht als ausgewiesene Experten wahrnimmt, können sie auch nichts bewegen. Bei der Fachkompetenz hilft die Forschung: Pro Jahr erscheinen beispielsweise rund 800 wissenschaftliche Publikationen zum Thema Personalauswahl. Wer möchte, kann hier erfahren, was gut und was richtig ist. Ich plädiere für mehr fachbezogene Weiterbildung: Wie gestalte ich eine professionelle Vorauswahl der Bewerber, wie sieht ein gutes Interview aus? Dementsprechend kann man dann auch professionellere Ansprüche an Berater formulieren. Hier muss man mutiger werden, Qualifikation und Qualität offensiver einzufordern. Für die größeren Unternehmen sehe ich darüber hinaus die Evaluation als ein wichtiges Thema an. Letztlich muss viel professioneller evaluiert werden. Die Evaluation sollte man dabei nutzen wie ein Ingenieur. Wenn dessen Maschine noch nicht optimal läuft, wird eben nachgebessert.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führte Werner Kipp Ende September in Osnabrück.

 

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-278 Mon, 28 Oct 2019 16:25:00 +0100 Ein Fortschritt in der Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien! https://www.dgfp.de/aktuell/ein-fortschritt-in-der-kultur-der-zusammenarbeit-zwischen-den-betriebsparteien/ Ein Gespräch mit Tobias Landgraf, Syndikusrechtsanwalt im HR Management bei der Deutschen Telekom, über das agile Vorgehen bei der Ausarbeitung einer Betriebsvereinbarung. Bei der Telekom AG sind über die Jahre hunderte Betriebsvereinbarungen auf dem klassischen Wege geschlossen worden: Antragsstellung, Verhandlungen zwischen den Betriebsparteien, Ergebnis oder Einigungsstelle. Betriebsrat und Arbeitgeberseite wollten aus dem klassischen Vorgehen ausbrechen und etwas Neues ausprobieren. Der Ansatz: Die Innovationsmethode Design Thinking. Das Produkt: eine Betriebsvereinbarung zur Personaleinsatzplanung. Der Kunde: die eigenen Mitarbeiter aus den Servicecentern. Tobias Landgraf berichtet über die Erfahrungen mit dem Verfahren und welche Hürden von Betriebsparteien gemeinsam genommen werden mussten, um am Ende zum Erfolg zu kommen.

 

Bevor wir auf eure agile Betriebsvereinbarung eingehen: Kannst Du uns vorher einmal erklären, wie Verhandlungen einer Betriebsvereinbarung bei euch bisher aussehen?

Landgraf: Wie wohl bei den meisten anderen mittelständischen oder größeren Unternehmen – ganz klassisch: Eine Betriebspartei fordert die andere Seite auf, über ein bestimmtes Thema eine Vereinbarung zu treffen. Üblicherweise wird dann auf der Seite des Betriebsrats eine Verhandlungskommission aufgestellt, Terminvorschläge gemacht etc. Dann unterbreitet eine Seite einen Vorschlag, stellt Forderungen auf und schlussendlich findet man eine akzeptable Vereinbarung. Und wenn nicht, dann geht man in die Einigungsstelle oder lässt das Thema fallen.

Wie viele Vereinbarungen werden so bei Euch geschlossen?

Landgraf: Also unser HR-Management macht nur noch die Konzernvereinbarungen und das sind so etwa 15-20 im Jahr inklusive Anpassungen. Aber bei der Telekom in Deutschland sind es, wenn man auf die Betriebsebene geht, etwa 180 pro Betrieb. Bei sieben Gesellschaften und weiteren Betrieben kommt man da auf eine signifikante Zahl.

Das stimmt. Von wem geht die Initiative in der Regel aus?

Landgraf: Das ist themenabhängig. Im Sachen IT geht es im Grunde immer vom Arbeitgeber aus. Bei den Arbeitszeiten ist es unterschiedlich. Beispielsweise kam der Betriebsrat auf uns zu und sagte, dass eine Vereinbarung für die Einsatzplanung gefunden werden muss, wenn unsere Shops in der Weihnachtszeit länger geöffnet haben. Oder bei dem Thema Reisezeiten gibt es eine aktuellere Rechtsprechung. Da kommt der Betriebsrat auf uns zu. Aber in 90% der Fälle geht es, so schätze ich, doch vom Arbeitgeber aus.

Und wie lange dauert eine Verhandlung?

Landgraf: Ganz unterschiedlich. Bei kleinen Themen 3-4 Monate. Aber das längste waren tatsächlich 2,5 Jahre – das war die Betriebsvereinbarung zum Thema Arbeitszeit.

Und jetzt habt ihr beschlossen, da der Standardprozess eingeübt ist, Ihr das Ganze im agilen Verfahren ausprobieren wollt…

Landgraf: Ja so ungefähr war das. Den Punkt, den wir neu verhandeln wollten, war die Personaleinsatzplanung für die Mitarbeiter, die in unseren Servicecentern die Hotlines betreuen. Wir hatten für das Thema lange eine Betriebsvereinbarung. Weil 2017 aber einige Unternehmen in diesem Bereich verschmolzen sind, passten die neuen Unternehmen nicht mehr zu den bisher gewachsenen Strukturen. Außerdem war uns bewusst, dass viele Interessen zu berücksichtigen sind. Zum einen sind da die Bedarfe der Kunden, die nun mal zu bestimmten Zeiten anrufen. Auf der anderen Seite die Mitarbeiter, die sich mehr Zeitsouveränität wünschen. Eine bessere Work-Life-Balance im Schichtbetrieb zu schaffen ist gar nicht so einfach.

Und da war eine agile Herangehensweise die beste?

Landgraf: Ja genau. Wir sind dann mit einem Coach in einen moderierten Workshopmodus gegangen und haben für unsere Arbeit Design Thinking benutzt. Das ist ja tatsächlich sehr an der Arbeit von Designern angelehnt und orientiert sich am Kunden. In diesem Fall sind unsere Kunden eben Mitarbeiter, Betriebsräte, Business und der Telekom-Kunde. Die Herausforderung: Du entwickelst ein Modell, probst es mit Mitarbeitern und basierend auf dem Feedback dreht man dann an den Stellschrauben. Das beinhaltet allerdings auch ein Risiko des Scheiterns. Man kann an den Punkt kommen, wenn die Stellschrauben nicht mehr ausreichen und man feststellt, dass man in die falsche Richtung gelaufen ist. Bisher läuft bei uns alles gut.

Wie kann man sich das Proben denn vorstellen?

Landgraf: Als erstes haben wir unsere Mitarbeiter gefragt, was sie sich überhaupt wünschen, um einen Überblick zu bekommen, in welche Richtung die Reise gehen wird. Im Anschluss haben wir drei Gruppen gebildet, die dann drei verschiedene Modelle zur Einsatzplanung entworfen haben. Im nächsten Schritt haben wir den Mitarbeitern die Modelle vorgestellt und um Feedback gebeten. Nachdem wir uns auf ein Modell geeinigt haben, wurde das in einem Excel-Sheet gebaut. Das haben wir dann den Mitarbeitern vorgelegt und gebeten, sich selbst in den Einsatzplan einzutragen – wir wollten wissen, ob unser Bedarf an Mende und Lage der Arbeitsstunden von den Mitarbeitern automatisch gedeckt wird. Wenn nicht, muss man wieder neu überlegen, wie man die Mitarbeiter dazu bringt, sich selbst entsprechend einzuteilen.

Viel Mitarbeitereinbindung also. Gab es da keinen Ärger mit dem Betriebsrat, der sich möglicherweise übergangen fühlte?

Landgraf: Nein. Natürlich muss man den Betriebsrat formal einbeziehen, denn letztendlich ersetzt der Workshop natürlich keine Verhandlung. Man braucht noch immer seine Zustimmung. Allerdings deckt der Betriebsrat in so einem großen Konzern auch nicht die Wünsche jedes einzelnen Mitarbeiters ab und mit unserer Methode nehmen wir alle behutsam mit. Mit dem beschriebenen Vorgehen spart man sich dogmatische Diskussionen darüber, was gut und schlecht ist. Die Diskussion dreht sich vielmehr darum, was probiert werden soll und wie das Feedback ist. Das ist bedeutend zielführender.

Der Prozess ist also schneller und auch besser?

Landgraf: Ich glaube, man hätte auch mit dem klassischen Weg zu einem Ergebnis gefunden. Der Vorteil liegt bei unserem Vorgehen in der schnellen Durchführbarkeit. Wir diskutieren nicht nur theoretische Lösungen, sondern entwickeln zusammen praktische Modelle. Arbeitgeber- als auch Arbeitnehmerseite verzichten auf das klassische „Muskelspiel“ und packen gemeinsam an. Dass das besser für die Zusammenarbeit ist und zu einem schnelleren Ergebnis führt, liegt auf der Hand.

Gab es Widersand auf der Seite der Betriebsräte?

Landgraf: Nein im Grunde nicht. Es war sogar eine gemeinsame Idee des Gesamtbetriebsrats und des Geschäftsführer Personals. Man muss dazu sagen, dass unser Gesamtbetriebsratsvorsitzender ein innovationsfreudiger Mensch ist und die Betriebsräte grundsätzlich offener für neue Methoden sind. Es ging von Beginn an darum, einen gemeinsamen Arbeitsmodus zu finden. Widerstände gab es kaum. Denn die Mitarbeiter haben uns ja gesagt, wohin sie wollen. Wir waren dann eben angehalten, einen Rahmen zu entwickeln. Aber man muss dazu sagen, dass wir natürlich nicht jedes Gremium des Betriebsrates einbezogen haben und dass es da am Gesamtbetriebsrat ist, das Ergebnis sowie den Prozess an die einzelnen Mitglieder zu vermitteln. Also ein innovativer Prozess, aber das Betriebsverfassungsgesetz gilt eben noch immer.

Beim Thema Arbeitszeit hat die agile Methode gut funktioniert. Wo würde sich die Methode denn NICHT eignen?

Landgraf: Bei IT-Systemen kann ich mir das nur schwer vorstellen. Aber ich bin sehr gespannt auf die DGFP // Jahrestagung „Mitbestimmung 4.0“ am 14. Januar 2020 in Mannheim! Dort gibt es ja auch einige Vorträge zum Thema IT und ich bin gespannt, wie das bei den anderen so läuft.

Zum Abschluss: Nur ein Prototyp oder Rolemodel für die Zukunft?

Landgraf: Wir hoffen, dass das ein Startpunkt für eine neue Ära bei der Deutschen Telekom wird. Wir versprechen uns davon ein Zusammenwachsen verschiedener Unternehmenskulturen. Das Change-Management bei uns war in der Vergangenheit nicht immer einfach und bleibt auch weiterhin eine Herausforderung. Im Februar 2020 wird unser Modell an den Start gehen. Aber wir können jetzt schon sagen, dass es ein Fortschritt in der Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Betriebsparteien ist – das wollen wir auf jeden Fall so fortführen.

 

Das Gespräch führte Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadt-Büros der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

]]>
Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-277 Mon, 28 Oct 2019 10:00:00 +0100 DGFP // Pressemitteilung: Trotz voranschreitender Digitalisierung: Vielen Unternehmen fehlen Konzepte zur Entwicklung digitaler Kompetenzen https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-trotz-voranschreitender-digitalisierung-vielen-unternehmen-fehlen-konzept/ Eine neue Studie zu Digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern Frankfurt, 28.10.2019: Vielen Unternehmen fehlen Digitalisierungsstrategien in der Personalentwicklung und Konzepte zur Entwicklung digitaler Kompetenzen. Dies ergab erneut eine Gemeinschaftsstudie der Universität St.Gallen und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

Digitaler Reifegrad


Den digitalen Reifegrad in Unternehmen schätzen die befragten Personalentwickler als eher gering ein. Laut 37 % der Teilnehmer liegt keine klare Digitalisierungsstrategie vor. 44 % haben keine klaren Vorstellungen dazu, welche Kompetenzen im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung benötigt werden. Der digitale Reifegrad in der Personalentwicklung wird noch geringer eingeschätzt: 52 % der befragten Personalentwickler verfügen über keine klar formulierte Digitalisierungsstrategie für die Personalentwicklung. Aus Sicht von 57 % der Befragten fehlt ein klares Konzept zur Entwicklung digitaler Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. Die Digitalisierung scheint insgesamt noch keine Chefsache zu sein. Aus Sicht von 41 % der Befragten hat die Digitalisierung in der Führungsetage der Personalentwicklung eher keine hohe Priorität.

Mehr Vorteile als Nachteile


Grundsätzlich sind die Einstellungen gegenüber der fortschreitenden Digitalisierung sehr positiv. 84 % der Befragten gehen davon aus, dass diese mehr Vorteile als Nachteile mit sich bringt. Angst vor Überforderung durch die zunehmende Digitalisierung haben nur 15 % der Befragten. Die Befürchtung, durch intelligente Maschinen überflüssig zu werden, ist noch geringer ausgeprägt - insgesamt bejahen nur 10 % diese Gefahr.

Wenig Veränderungen zum Vorjahr


Bei einem Vergleich mit den Ergebnissen des Vorjahrs zeigen sich im Hinblick auf den Aspekt Digitale Reife im Unternehmen keine grundlegenden Veränderungen, lediglich eine sehr leichte Tendenz nach oben. Die digitale Transformation ist in allen Branchen und Sektoren mittlerweile angekommen, nicht nur in der IT- & Telekommunikationsbranche. Die digitale Reife im HRM befindet sich verglichen mit der Unternehmensebene noch immer auf einem eher niedrigen Niveau. Dieses Verhältnis hat sich im Vergleich zum Vorjahr kaum verändert. Der digitale Reifegrad ist im Bereich HRM gleichgeblieben bzw. zeigt eine ganz leichte Tendenz nach unten. Die Digitalisierung besitzt noch immer nicht überall oberste Priorität bei den Führungspersonen in der Personalentwicklung und auch eine klar formulierte Digitalisierungsstrategie existiert weiterhin eher weniger.

Die Ergebnisse zeigen, dass ein deutlicher Zusammenhang zum Reifegrad im Unternehmen besteht. Hat die gesamte Organisation noch kein ausgeprägtes Verständnis zum digitalen Wandel, dann stehen auch die Personalentwickler regelmäßig noch ganz am Anfang ihrer Überlegungen. Entsprechend folgt dem geringen digitalen Reifegrad auf Unternehmensebene eine ebenso unterdurchschnittliche Beurteilung des digitalen Reifegrades in der Personalentwicklung.

Step-In, Step-Up sowie Step Forward haben gegenüber Step-Aside aufgeholt


Die Studie erfragte ebenfalls wieder die Bedeutung von Augmentationsstrategien in der Personalentwicklung. Die Werte bei den drei Strategien «Step Up» (Managementperspektive, den Einsatz von KI-Systemen zu analysieren und (mit)zuentscheiden), «Step In» (KI-Systeme weiterzuentwickeln und zu trainieren) und «Step Forward» deutlich gestiegen sind. Die Step-Forward-Strategie, d.h., in die Entwicklung von Augmentationssystemen einzusteigen und derzeit noch unbekannte Einsatzfelder für die Personalentwicklung zu erschliessen, sehen fast 60 % als ihre Aufgabe an. Damit wird deutlich, dass fast zwei Drittel der Teilnehmenden einen hohen Innovationsanspruch in ihrer Tätigkeit sehen.  Die Nischenstrategie («Step Narrow») war im letzten Jahr noch auf Platz 4 und ist nun deutlich abgeschlagen auf dem letzten Platz. «Step Aside», um sich mit beratungsintensiven Leistungen und den damit verbundenen Kompetenzen gegenüber intelligenten Maschinen abzugrenzen, ist nach wie vor die favorisierte Strategie von Personalentwicklern.

Handlungsempfehlungen


Die Autoren der Studie empfehlen folgende Handlungsansätze:

  • Digitalisierungsstrategie formulieren: Neue Impulse für neue Wege generieren und das eigene Rollenverständnis klären.
  • Digitale Kompetenzen «greifbar» machen: Sinnstiftende Orientierungen und die Frage nach dem «WARUM?» als Motor für Veränderung nutzen.
  • Kompetenzen im eigenen PE-Bereich aufbauen: Mit kleinen Veränderungen starten.
  • Beidhändig agieren: Neben dem Kerngeschäft mit Augmentationsstrategien die Entwicklungs-richtung ändern.
  • Partnerschaften und Netzwerke ausbauen: In einem digitalen Ökosystem interagieren.
  • Verständnis für Technik, IT und Software entwickeln, insbesondere durch Ausprobieren.
  • Die hohen Kompetenzen im Change-Management nutzen, um die digitale Transformation der eigenen Profession und des Unternehmens voranzutreiben.

 

Über die Studie


Diese Studie wurde erstmalig im Jahre 2018 durchgeführt. Die Entwicklung der Studie beruhte auf einem dreistufigen Vorgehen: Experteninterviews, Pretest und standardisierte Onlineumfrage.
Die vorliegenden Ergebnisse beruhen auf der zweiten Durchführung der Studie im Sommer 2019.
Im Zeitraum von Juni bis August 2019 nahmen insgesamt 160 Personen an der Umfrage teil und füllten den Fragebogen aus. Die Stichprobe umfasst im Kern Personalentwickler, von denen sich 44 % in einer leitenden Funktion befinden. 67% der Befragten sind weiblich, die Mehrheit ist älter als 36 Jahre und 66 % haben einen akademischen Abschluss (Master) erworben.

Die gesamte Studie steht kostenfrei unter https://www.dgfp.de/mediathek/publikationen/ zur Verfügung.

Die Partner der Studie


Universität St. Gallen, Institut für Wirtschaftspädagogik / scil

Das Institut für Wirtschaftspädagogik - Digitale Bildung und Betriebliche Bildung fokussiert die digitale Transformation von Bildung in verschiedensten Kontexten (Schule, Hochschule, Berufsbildung, betriebliche Bildung) und darüber hinaus eine breite Palette von Themen des betrieblichen Bildungsmanagements. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, Veränderungen in Ihrer Organisation proaktiv zu gestalten, Bildungsinnovationen zu explorieren und erfolgreich zu implementieren – und damit neue Wege der Kompetenz- & Organisationsentwicklung zu beschreiten. Wir unterstützen Bildungsverantwortliche darin, die digitale Transformation mitzugestalten und digitale Kompetenzen der Menschen zu fördern. Und wir gestalten gemeinsam mit Studierenden (als künftige Lehrpersonen oder Führungskräfte) neue Lernräume in Form unserer Edu Innovation Labs für kollaboratives Lernen und Arbeiten. Ganz im Sinne des Anspruchs der Universität St.Gallen: «Wissen schafft Wirkung», ist die Verbindung und wechselseitige Befruchtung von Forschung, Lehre / Weiterbildung sowie Praxisgestaltung ein Grundpfeiler unserer Arbeit. Weitere Informationen zu unserer Arbeit finden Sie unter iwp-digital-betrieb.unisg.ch/de sowie unter scil.unisg.ch/de.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist seit über 65 Jahren das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen, sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Personalmanagement. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Dazu organisieren wir bundesweit rund 100 Erfa-Gruppen, bieten anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme an und bündeln in unseren Publikationen aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen. Weitere Informationen finden Sie auf www.dgfp.de und auf unseren Social-Media-Kanälen.

Pressekontakt: 

Nina Kaufmann, kaufmann@dgfp.de, Fon: 069 713785-130
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M. 

Sitz der Gesellschaft: Frankfurt am Main | Vereinsregisternummer: 16519| Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

]]>
Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-276 Tue, 01 Oct 2019 09:25:00 +0200 Künstliche Intelligenz in der Personalabteilung: Unternehmen haben positive Erwartungen, setzen KI bisher aber kaum ein https://www.dgfp.de/aktuell/kuenstliche-intelligenz-in-der-personalabteilung-unternehmen-haben-positive-erwartungen-setzen-ki-b/ Ergebnisse der gemeinsamen Befragung „Künstliche Intelligenz in HR“ der Technischen Universität Kaiserslautern, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und des AlgorithmAccountabilityLab jetzt verfügbar. 01.10.2019 – Unternehmen in Deutschland sehen den Einsatz künstlicher Intelligenz (KI) in den Personalabteilungen überwiegend positiv, aber nur eine sehr geringe Zahl nutzt sie dort bereits heute. Zu diesem Ergebnis kommt eine Befragung der Technischen Universität Kaiserslautern, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) und des AlgorithmAccountabilityLab.

Der Umfrage zufolge stehen 93% der befragten Unternehmen dem Einsatz von KI in HR positiv gegenüber, 85% der befragten Unternehmen erwarten allgemeine Effizienzsteigerungen. 70% befürworten den Einsatz von Künstlicher Intelligenz bei Chatbots und in der Vorauswahl von Bewerbern. Lediglich 3% der Befragten nutzen KI bereits heute.

EFFEKTE UND ANWENDUNGSGEBIETE VON KI

Künstliche Intelligenz hat vor allem das Potential, Prozesse schneller, transparenter und effizienter zu gestalten. So nannten 58% der Befragten

Effizienzsteigerung als erwarteten Effekt, jeweils 50% rechnen mit dem Wegfall von Routineaufgaben sowie schnelleren Entscheidungen. Lediglich 31% gaben objektivere Entscheidungen als erwartete Wirkung an.

Anwendungsgebiete von Künstlicher Intelligenz in HR werden in erster Linie im Recruiting bzw. Matching gesehen. Auf die Frage „Bei welchen Aufgaben befürworten Sie den Einsatz von Künstlicher Intelligenz?“ nannten jeweils 48% die Vorselektion von Bewerbern mittels Chatbots sowie Chatbots für HR-Services, 46% die automatische Analyse von Dokumenten (z. B. Anschreiben), 41% die Erstellung von HR-Berichten für Mitarbeitende sowie 39% die Analyse von Stellengesuchen, um passende Mitarbeitende zu finden.

HR SIEHT GRENZEN IM EINSATZ VON KI

Die Befragten ziehen aber auch rote Linien für den Einsatz Künstlicher Intelligenz. Diese solle nicht zum Einsatz kommen bei Einstellungs-, Trennungs- oder Konfliktgesprächen. Ebenso soll KI keine finale Entscheidung über Einstellungen, Entlassungen oder Beförderungen treffen. Auch eine Leistungsbewertung der Mitarbeitenden durch Künstliche Intelligenz lehnen die Befragten ab.

DATEN SIND VORAUSSETZUNG FÜR KI

Die Unternehmen scheinen datenseitig derzeit nicht auf Maschinelles Lernen vorbereitet zu sein. Auf die Frage „Sind die relevanten Daten wie Kompetenzprofile für einzelne Berufsbilder bei Ihnen digital vorhanden?“ antworteten 33 Teilnehmer mit nein, 28 mit teilweise und nur 7 mit ja. Bei der Frage nach der elektronischen Erfassung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden antworteten 39 Unternehmen mit nein, 22 mit teilweise und ebenfalls lediglich 7 mit ja.

EMPFEHLUNGEN HINSICHTLICH KI

Den beiden Autoren der Befragung, Dipl. Inform. Stephanie Borgert (Unternehmerin und derzeit forschend an der TU Kaiserlautern tätig) sowie Kai H. Helfritz (Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH), zufolge sollten die Mitarbeitenden im Bereich HR ein grundsätzliches Verständnis für Statistik, Algorithmen und Maschinelles Lernen entwickeln. Gleichzeitig müssten Diskriminierungspotentiale in den verwendeten Daten und potentiell unerwünschte Wirkungen in der konkreten Arbeit mit einem KI-System betrachtet werden.

Um KI erfolgreich einzusetzen, bedürfe es der Kompetenzen und Fähigkeiten, diese Daten zu erheben, zu selektieren und auszuwerten. Datenschutz, Datenkontrolle und Datensicherheit seien dabei elementar.

Wichtig sei weiter, dass von Beginn an Transparenz im Unternehmen herrsche. Im besten Falle bestehe ein starker Dialog zwischen HR, Betriebsrat und IT, um die besten Anwendungen Künstlicher Intelligenz für das Unternehmen und die Mitarbeiter zu finden.

ÜBER DIE BEFRAGUNG „KÜNSTLICHE INTELLIGENZ IN HR“

Für die Befragung „Künstliche Intelligenz in HR“ wurden von der TU Kaiserslautern die Mitgliedsunternehmen der DGFP im Zeitraum Mai bis Juli 2019 befragt.

In einer videobasierten Umfrage wurden nicht nur die entsprechenden Informationen abgefragt, sondern gleichzeitig die wissenschaftliche Definition von KI und notwendiges Hintergrundwissen durch Frau Prof. Katharina Zweig (TU Kaiserslautern) in kurzen Videosequenzen erläutert. Den Teilnehmenden wurden zwei verschiedene Umfragen zur Verfügung gestellt, dies in Abhängigkeit davon, ob sie in ihrem Unternehmen bereits KI einsetzen oder nicht. Die vorliegenden Ergebnisse enthalten nur die insgesamt 68 vollständigen Antworten, aufgrund dieser kleinen Stichprobengröße ist die Befragung nicht repräsentativ.


Die Ergebnisse der Befragung befinden sich als kostenfreier Download unter https://www.dgfp.de/mediathek/publikationen.

 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft. www.dgfp.de

]]>
Pressemitteilungen Veröffentlichungen
news-274 Fri, 27 Sep 2019 09:41:00 +0200 DGFP // Schwerpunkt: Perspektiven zukunftsfähiger Personalentwicklung https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-schwerpunktpersonalcontrolling/ Talente in der lernenden und lehrenden Organisation weiterentwickeln Auch wenn der Wert in keiner Bilanz auftaucht: Es ist das Humankapital, das über den Unternehmenserfolg entscheidet. Während jedoch finanzielles Kapital im Überfluss vorhanden ist, ist das Personal zunehmend der Engpassfaktor. Damit wird offensichtlich, wie wichtig es ist, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, zu qualifizieren und zu binden. Professor Dr. Karlheinz Schwuchow vom Center for International Management Studies an der Hochschule Bremen erörtert Trends im Talentmanagement und in der Personalentwicklung und zeigt, was erfolgreiche Unternehmen anders machen.

Ein Begriff macht seit einigen Jahren Furore: „Talentmanagement“. Er ist allgegenwärtig und bleibt dennoch nebulös. Plötzlich fordern sogar Unternehmensleitungen ihre Personaler auf, sich als Talentmanager zu verstehen – ohne jedoch genauer zu spezifizieren, was dies bedeutet. Und es gibt derzeit kaum ein Beratungsunternehmen, das diesen Trend nicht aufgreift und mit entsprechender Dramaturgie vorgibt, Unterstützung im Talentmanagement leisten zu können.

Dabei ist Talentmanagement im Grunde nichts Neues. Bereits 1995 erschien das von dem britischen Hochschullehrer Philip Sadler verfasste Buch „Talentmanagement“ auch in deutscher Sprache, 1997 – in den Hochzeiten des Internethypes – rief McKinsey dann den „War for Talent“ aus und hatte für einige Zeit die Themenführerschaft inne. Parallel zur wirtschaftlichen Entwicklung flaute nach 2001 das Interesse an dem Thema dann wieder ab. Mittlerweile zählt es mit Blick auf die Implikationen des demografischen und technologischen Wandels zu den Topthemen auf der Agenda des Personalmanagements.

FUNKTIONALE TRENNUNGEN AUFHEBEN

In der Vergangenheit setzte die Mehrzahl der Unternehmen Talente mit High Potentials und Führungs- oder Führungsnachwuchskräften gleich. In Abkehr von diesem Verständnis gewinnt vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels inzwischen die gesamte Belegschaft als Zielgruppe des Talentmanagements an Bedeutung. Talent wird dabei als Begabung angesehen, die jeder Mitarbeiter hat und die ein für das Unternehmen nutzbares Potenzial darstellt. Angesichts der Tatsache, dass die Gesamtleistung eines Unternehmens von allen Mitarbeitern abhängt, hat dieses Verständnis seine Berechtigung.

Neben der Unklarheit über den Begriff „Talent“ taucht die Frage auf, was im Kontext von Talentmanagement eigentlich zu managen ist. Kern ist die Abkehr von der Trennung von Mitarbeiterrekrutierung, ‑bindung und ‑entwicklung. Allerdings herrscht auch hier bislang keine begriffliche Einigkeit. Manche Unternehmen sehen Talentmanagement als Substitut für Personalentwicklung, einige fokussieren auf die Rekrutierung, andere auf die Mitarbeiterbindung. Im Hinblick auf die klassische funktionale Organisation der Personalarbeit mag dies der einfachste Weg sein – mit Sicherheit aber nicht der richtige.

Heute betrachten erfolgreiche Unternehmen die Mitarbeiterrekrutierung und ‑entwicklung als notwendige Kernkompetenz und die systematische Nachfolgeplanung als wichtige strategische Aufgabe. Eine organisatorische Trennung zwischen Rekrutierung und Personalentwicklung ist nicht mehr zielführend. Dennoch klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. So dominiert bei der Rekrutierung von Mitarbeitern – nicht zuletzt vor dem Hintergrund funktional ausgerichteter Kompetenzmodelle und Stellenbeschreibungen – die Fokussierung auf vorhandene Fachkenntnisse und Erfahrungen, weniger auf Potenziale und den kulturellen Fit.

Dies kann gerade mit Blick auf den technologischen Wandel und die sinkende Halbwertzeit von Wissen gravierende Auswirkungen haben. „Hire for Attitute, Train for Skills“ lautet daher im Talentmanagement die Erfolgsformel von Spitzenunternehmen wie beispielsweise ING, Silicon Graphics oder Southwest Airlines. Gleichzeitig versteht sich dort jede Führungskraft als Talentmanager – und wird auch dementsprechend bewertet! Dieses Vorgehen lässt den Anspruch von wertschätzender und wertschöpfender Führung Wirklichkeit werden und ist ein Weg zu mehr Mitarbeiterengagement und Unternehmensleistung – und in der Folge auch zu nachhaltig höherer Profitabilität. Sinnvoll ist ein übergreifendes Talentmanagement, das sich als unterstützender Geschäftsprozess versteht.

POTENZIALE DER MITARBEITER ENTWICKELN


Analog zum Talentmanagement ist „Personalentwicklung“ ebenfalls ein schillernder Begriff. Sie wird teilweise mit Weiterbildung gleichgesetzt und manchmal sogar auf das formale Lernen in Seminaren reduziert. Überwiegend herrscht jedoch mittlerweile ein breiteres Begriffsverständnis, das der methodisch-konzeptionellen Vielfalt ebenso Rechnung trägt wie inhaltlichen, zielgruppen- und lebenszyklusspezifischen Aspekten. Dabei erstreckt sich das Spektrum des Verständnisses von der Hinführung zu einer neuen Tätigkeit (into the job) über direkte arbeitsplatz- oder laufbahnbezogene Maßnahmen (on / along the job) bis hin zur Sicherstellung der Beschäftigungsfähigkeit beim Verlassen des Unternehmens (out of the job).

Auch wird seitens der Mitarbeiter der Stellenwert systematischer Entwicklung mittlerweile regelmäßig höher eingestuft als etwa die monetäre Vergütung: Ein „Great Place to Work“ muss ein „Great Place to Grow“ sein. Folglich ist Personalentwicklung in immer stärkerem Maße auch als Instrument der Mitarbeiterbindung und ‑motivation zu sehen und ein entscheidender Baustein der Positionierung auf dem Bewerbermarkt.

PERSONALENTWICKLUNG PROAKTIV GESTALTEN


Die Herausforderung besteht darin, den Wandel von einer reaktiven, an der Vergangenheit orientierten Behebung aktueller Qualifikationsdefizite zum antizipativ ausgerichteten Qualifikationsaufbau zu vollziehen. Dabei gilt es, einen strategischen Fit zwischen Anforderungen des Markts, Unternehmensstrategie und vorhandenem Mitarbeiterpotenzial zu erzielen. Neue Anforderungen an die Personalentwicklung resultieren in diesem Zusammenhang auch aus Veränderungen der Unternehmensstruktur hin zu schlankeren Organisationen mit weniger Hierarchieebenen.

Wie wichtig eine strategische Ausrichtung der Personalentwicklungsaktivitäten ist, zeigt seit langem der jährliche „State of the Industry report“ der amerikanischen Association for Talent Development (ATD). Erfolgreiche Unternehmen investieren danach nicht zwingend mehr Geld in die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter als andere Unternehmen: 2018 waren es 2,5 Prozent der Gehaltssumme im Vergleich zu 3,3 Prozent (ATD 2018). Sie betrachten jedoch eine systematische Personalentwicklung als strategische Größe, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern, und setzen interne wie externe Ressourcen dafür gezielter ein. Bestimmend für die Mitarbeiterqualifizierung sind die Verknüpfung von Entwicklungsbedürfnissen auf individueller und unternehmerischer Ebene sowie ein stärker informelles, auf Wissensaustausch und Coaching beruhendes Lernen.

Eine Wissens- und Lernkultur, in der weder interne Erfahrungen noch Branchenwissen verloren gehen, findet ihren Ausdruck in gemeinsamen Werthaltungen (bspw. Vertrauen, Zusammenarbeit im Team), in der Lernmotivation und ‑fähigkeit aller Mitarbeiter und damit der Möglichkeit, Wissen unternehmensweit zu vernetzen. Die Möglichkeit, Dinge auszuprobieren, dabei auch Fehler zu machen und aus diesen zu lernen, ist dabei grundlegend. Sie basiert, wie von der Harvard-Professorin Amy Edmondson (2019) aktuell untersucht, auf psychologischer Sicherheit und einer angstfreien Organisation.

VOM LERNEN IM SEMINAR ZUM LERNEN IM UNTERNEHMEN


Über Jahrzehnte wurde die Bildungsleistung eines Unternehmens durch die Zahl der Seminartage quantifiziert und mit dem Outsourcing von Qualifizierung oftmals die Verantwortung dafür sogar delegiert. Interne wie externe Seminare waren nicht Bestandteil eines kontinuierlichen, sich über unterschiedliche Lernebenen erstreckenden Lernprozesses, sondern isolierte Ereignisse. Folglich war die Relevanz für die konkrete berufliche Tätigkeit regelmäßig gering. Der Lerntransfer blieb eher Wunsch denn Wirklichkeit, da es an Unterstützung in der Organisation mangelte.

Zwar ist das Denken in Seminartagen mittlerweile weitgehend Vergangenheit, dennoch dominiert in der Weiterbildung noch immer das klassische Seminar. Die ATD nennt in ihrem „State of the Industry report“ für 2018 einen Anteil von 53 Prozent. Technologiebasierte Lernformate nehmen jedoch kontinuierlich zu (23 %) und haben sich seit 2010 nahezu verdoppelt. Allerdings ist in rund zwei Drittel aller Fälle ein Trainer oder Dozent involviert, nur knapp 30 Prozent entfallen auf reine Selbstlernaktivitäten. Das mobile Selbstlernen mit Tablets und Smartphones ist aller Euphorie zum Trotz mit zwei Prozent noch ein Entwicklungsfeld.

Noch steht in der betrieblichen Bildungsarbeit häufig die Deckung eines bestehenden Qualifikationsbedarfs im Vordergrund, weniger das Ziel, den Organisationswandel zu gestalten und Lernprozesse zu initiieren. Personalentwicklung wird, wenn überhaupt, als Werkzeug zur Strategieumsetzung betrachtet und nicht bereits in den Prozess der Strategieentwicklung integriert. Die Notwendigkeit einer grundlegenden Neuausrichtung ist vielerorts erkannt, sie scheitert jedoch regelmäßig an individuellen und organisatorischen Barrieren, an etablierten Macht-, Führungs- und Kommunikationsstrukturen. Zwar kann mittlerweile eine weitgehende Abkehr von einer mechanistischen Sichtweise der Mitarbeiterwicklung und einem Denken in Einzelmaßnahmen (insb. Seminare) konstatiert werden. Allerdings bleibt die Frage, wie die Personalentwicklung wirksam auf die Zukunft vorbereiten kann. Dies verlangt einen Paradigmenwechsel in konzeptioneller ebenso wie in inhaltlicher Hinsicht

Während fachliche Kompetenzen häufig den Anforderungen entsprechen, zeigen sich wachsende Defizite im Bereich der Schlüsselqualifikationen. Dennoch räumen Führungskräfte regelmäßig fachlichen Werten und Kompetenzen einen höheren Stellenwert ein als sozialen Kompetenzen. Formale Qualifikationsanforderungen dominieren andere Fähigkeiten. Die klassische Weiterbildung ist durch eine Anpassungsorientierung geprägt, die im Idealfall Qualifikationen bereitstellt, jedoch kaum organisationale Lernfähigkeit fördert.

Auch fokussiert sie primär auf fachliche und persönliche Defizite und weniger darauf, die Stärken der Mitarbeiter zu stärken. Dabei ist – wie die Arbeiten von Buckingham und Clifton (2016) zeigen – der stärkenbasierte Ansatz unverzichtbar, um Mitarbeiterpotenziale zu entfalten. Schwächen können dann im Team durch komplementäre Fähigkeiten anderer neutralisiert werden. Die Erkenntnisse der positiven Psychologie und der Neurowissenschaften unterstreichen diese Überlegungen mit Blick auf eine „positive Personalentwicklung“, wie sie beispielsweise von der Mast-Jägermeister SE praktiziert wird.

Dennoch lässt sich nicht von der Hand weisen, dass Personalentwicklung in weiten Zügen als Reparaturbetrieb fungiert, insbesondere wenn es um den Bereich Führung geht. Nach Schätzungen des Corporate Research Forum (CRF) liegen die weltweiten Aufwendungen allein für Führungstrainings bei jährlich über 50 Milliarden US-Dollar – mit oft zweifelhaftem Ergebnis (Pillans 2015). Die zahlreichen Fälle von Führungsversagen sprechen Bände, dennoch bemüht sich eine ganze Industrie um diese lukrative Zielgruppe und verspricht in der Führungskräfteentwicklung wahre Wunder.

Personalentwicklung darf sich nicht auf Führungskräfteentwicklung beschränken. Vielmehr sind die Abstimmung auf die Bildungserfordernisse unterschiedlicher Alters- und Zielgruppen sowie ein nachhaltiges transferorientiertes Lernen gefordert. Die Personalentwicklung erlangt damit eine in gleicher Weise differenzierende und integrierende Funktion. Der Personalentwickler selbst ist nicht länger Trainer oder Trainingsadministrator, sondern Unterstützer und Katalysator von Lernprozessen auf allen Unternehmensebenen. Nur so kann er Mitarbeiter motivieren und befähigen, sich selbst und andere zu entwickeln.

AUF DEM WEG ZUR „LERNENDEN“ ORGANISATION


Um die genannten Ziele zu erreichen, müssen formales und informelles, individuelles und organisationales, arbeitsintegriertes und seminarzentriertes Lernen in einer entsprechenden Lernarchitektur miteinander verknüpft werden. Die kognitive Wissensaufnahme wird ergänzt durch neue kompetenz- und handlungsorientierte Lernformen, gleichzeitig wird der Wissenstransfer im Unternehmen durch informelle Lernmöglichkeiten gestärkt. Die Trennung von Lernen und Arbeiten wird durch flexible und offene Lernarrangements, unterstützt durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, zunehmend obsolet.

Im Mittelpunkt steht die Verknüpfung von interaktionsorientierten und informatorischen Aspekten. Während Maßnahmen off-the-job grundlegendes Wissen vermitteln, ermöglicht das Erfahrungslernen on-the-job die Aneignung zusätzlicher Fähigkeiten durch persönliches Erleben. In diesem Zusammenhang spielen konstruktivistische Lernansätze eine entscheidende Rolle. Hierbei handelt es sich um ganzheitliche und handlungsorientierte Lernkonzepte, die unmittelbare Relevanz durch eine direkte und authentische Verknüpfung von Theoriebausteinen mit der Arbeitssituation der Teilnehmer erzeugen.

Betrachtet man Lernen als dauerhaften Entwicklungsprozess mit permanenten Reflexionsschleifen, so besteht die Herausforderung darin, kontinuierliche Lernchancen zu erzeugen, die sich an unternehmensrelevanten Problemstellungen orientieren, und Lernsituationen zu schaffen, die fehlertolerant und frei von sozialem Druck sind.

Die Wirksamkeit von Lernarchitekturen hängt davon ab, in welchem Maße sie sich an realen Herausforderungen für das Unternehmen orientieren, die Mitarbeiter in ihrer gesamten Persönlichkeit ansprechen und deren emotionales und intellektuelles Engagement in gleicher Weise stimulieren. Im Sinne des Modells der lernenden Organisation von Peter Senge (2017) bedeutet Lernfähigkeit dabei immer: Anpassung an veränderte Umweltsituationen und die Bereitschaft zum Ent-Lernen, das heißt zur Aufgabe obsoleter Verhaltensweisen und Lerninhalte.

Um im Wissenswettbewerb erfolgreich zu sein, werden Unternehmen künftig verstärkt ganzheitlich orientierte Wege in der Mitarbeiterentwicklung beschreiten und Weiterbildung als permanente Führungs(kräfte)aufgabe betrachten müssen. Voraussetzung hierfür ist das Zusammenwirken von Laufbahnkonzepten, Personalentwicklungsprogrammen und Führungsinstrumenten.

Erfolgreiche Personalentwicklung impliziert die systematische Nutzung von realen Situationen, die Einbindung des Lernens in den Arbeitsalltag, verbunden mit gezielten Möglichkeiten für den Einzelnen, sich in Projektaufgaben und Führungsrollen zu bewähren, Risiken zu übernehmen und aus Erfolgen ebenso wie aus Niederlagen zu lernen. Es ist die Einbettung in konkrete Erfahrungszusammenhänge im Unternehmen, durch die relevantes Wissen geschaffen wird.

Einen entsprechenden Ansatz liefert das bereits in den 1990er-Jahren entwickelte 70/20/10-Modell, das in jüngster Zeit einen Aufschwung erlebt. Es besagt: 70 Prozent der Personalentwicklung findet on the job statt, 20 Prozent in Form von Coaching und Mentoring, zehn Prozent in Kursen und Seminaren. Die Anteile variieren jedoch zielgruppenspezifisch. So nimmt bei unerfahrenen Mitarbeitern und neuem Fachwissen das formale Lernen einen größeren Anteil ein, während Experten ihr Fach- und Führungswissen primär durch das Lernen von anderen und um eigene Erfahrungen erweitern.

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz eröffnen in diesem Zusammenhang relevante Möglichkeiten für die Weiterentwicklung des 70/20/10-Modells. So können nicht nur formale Lernsequenzen im Sinne von Microlearning virtuell und individualisiert bereitgestellt werden, auch Mentoring- und Coachingaktivitäten sind heute ebenso wie die Wissensvernetzung über örtliche Grenzen hinweg möglich. Entsprechende Blended-Learning-Formate erlauben zeitlich und örtlich flexible Lernprozesse. Auch Chatbots eröffnen als virtuelle Lernpartner neue Perspektiven. So nutzt Bayer in Australien den Chatbot „Coach M“ bei Vertriebsmitarbeitern zur Förderung des Lerntransfers nach Seminaren.

Das Ganze wirkt jedoch nur im Zusammenspiel und nicht isoliert. Hier zeigt sich eine klare Abgrenzung zwischen kurzfristig-reaktiv ausgerichteten Bildungsmaßnahmen und Trainings auf der einen und einer langfristig-proaktiv angelegten Personalentwicklung auf der anderen Seite. Eine Erkenntnis, die dem Streben nach Schnelligkeit und Effizienz häufig zuwiderläuft.

AUSBLICK: DIE „LEHRENDE“ ORGANISATION ALS ZIEL


Indem obere Führungskräfte persönlich und sichtbar Verantwortung im Personalentwicklungsprozess übernehmen, machen sie ihren Mitarbeitern die Vision von der Zukunft des Unternehmens begreiflich und befähigen sie zur Realisierung dieser Vision. Als Impulsgeber und Rollenmodell stehen Topführungskräfte im Mittelpunkt des Unternehmens und sind als Vorbilder zentrale Elemente des Lernens. Das Leitbild der lehrenden Organisation steht und fällt mit dem nicht delegierbaren Commitment des Topmanagements. Es prägt die Unternehmenskultur, schafft organisationale Agilität und sichert die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

 Während in einer lernenden Organisation Mitarbeiter zwar die Verantwortung für ihre kontinuierliche Weiterentwicklung selbst übernehmen, der Fokus aber nicht auf der unternehmensweiten Wissensentwicklung liegt, leistet in einer lehrenden Organisation jeder seinen Beitrag zur Wissensbasis des Unternehmens, indem er sein Wissen über funktionale und hierarchische Grenzen hinweg weitergibt (Abb. 2). Jeder Mitarbeiter ist damit zweifacher Personalentwickler: für sich selbst und für andere. Er ist nicht nur „Patient“, sondern „Agent“ der Personalentwicklung. ●

Literatur

Association for Talent Development (ATD) (2018): 2018 State of the Industry report, Alexandria (VA)

Becker, M. (2013): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart

Buckingham, M. / Clifton, O. D. (2016): Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt! Das Gallup-Prinzip für individuelle Entwicklung und erfolgreiche Führung, Frankfurt/M.

Edmondson, A. (2019): The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth, Hoboken

Hehn, S. v. (2016): Systematisches Talent Management. Kompetenzen strategisch einsetzen, Stuttgart

Kellerman, B. (2018): Professionalizing leadership, Oxford

Ritz, A. / Thom, N. (2017): Talent Management. Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, Wiesbaden

Phillips, J. (2018): Proving the value of talent development, Vortrag im Rahmen der Jahreskonferenz der Association for Talent Development (ATD), San Diego

Pillans, G. (2015): Leadership development – is it fit for purpose?, London www.crforum.co.uk/research-and-resources/leadership-development-is-it-fit-for-purpose/ (Stand: 19.8.2019)

Sadler, Ph. (1995): Talent Management. Fähige Mitarbeiter zu Hochleistungen führen, Frankfurt/M.

Senge, P. M. (2017): Die Fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart

Schwuchow, K. (2018): Personalentwicklung neu positionieren, in: Schwuchow, K. / Gutmann, J. (Hg): HR-Trends 2019. Strategie, Digitalisierung, Diversität, Demografie, Freiburg / München / Stuttgart

 Wegerich, C. (2015): Strategische Personalentwicklung in der Praxis, Wiesbaden

]]>
Veröffentlichungen
news-273 Fri, 27 Sep 2019 09:40:00 +0200 PERSONALFÜHRUNG // Herausgeber-Interview: „Kein Thema von Eliten“ https://www.dgfp.de/aktuell/personalfuehrung-herausgeber-interview-kein-thema-von-eliten/ Promerit-Vorstand Kai Anderson über die Digitalisierung und künftige Rollen für HR Vor drei Jahren habe man noch Aufbruchstimmung bei der Digitalisierung von HR gesehen, so Kai Anderson. Doch seitdem habe sich wenig bewegt. Irgendwo im täglichen Geschäft sei die Aufbruchstimmung stecken geblieben. So nutzen laut Anderson viele Unternehmen immer noch zehn bis 15 Jahre alte ERP-Systeme. Der Umstieg auf moderne Cloud-Systeme laufe schleppend. Eine gute digitale HR-Experience sieht der Gründer des Beratungsunternehmens Promerit nur bei höchstens 20 Prozent der Unternehmen. Er rät zu einer Veränderung des Mindset: „Wir müssen dahin kommen, dass wir die Digitalisierung als Verstärker unseres Schaffens in jedweder Form verstehen.“

Das Geschäftsmodell der Exportnation Deutschland ist in vielen Bereichen ein sehr analoges. Wie kommen wir mit der Digitalisierung voran?

KAI ANDERSON Der Anteil an Software in unseren Industriegütern ist relativ hoch, das unterschätzt man manchmal. Die Automatisierungstechnik braucht zum Beispiel ein gehöriges Maß an Steuerungssoftware. Wir sind jetzt digital nicht komplett unterbelichtet. Natürlich haben wir das große Rennen im B2C-Kontext verloren an die Amerikaner und an die Asiaten. Im B2B-Geschäft ist es noch nicht ausgemacht, da haben wir gar nicht so schlechte Voraussetzungen. Der Wettbewerb um die Plattformen der Zukunft ist in vollem Gang. Wir haben Unternehmen, die das bereits fantastisch geschafft haben, der Onlinestahlhandel von Klöckner ist für mich ein Paradebeispiel. Aber: Wenn wir grosso modo die Industrielandschaft betrachten und in die Unternehmen schauen, dann haben wir über die Jahrzehnte einen Graben gepflegt zwischen dem Kern des Geschäfts und der IT. So haben wir die Menschen sozialisiert: „Achtung, Computer!“, „Achtung, das ist Technologie, lass das die IT-Guys machen.“ Das zeigt sich am deutlichsten in der HR-Funktion. Wenn man die Leute fragt, warum sie sich HR als Profession ausgesucht haben, dann ist die Antwort häufig: „Weil ich was mit Menschen machen wollte.“ Aber doch nicht mit Computern... Diese Trennung der Welten, das zeigt sich auch in anderen Funktionen, fällt uns nun auf die Füße. Das funktioniert im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr. Wir müssen dahin kommen, dass wir die Digitalisierung als Verstärker unseres Schaffens in jedweder Form verstehen. Da sind wir einfach noch nicht gut genug, das schaffen andere besser.

In Ihrem Buch „Digital Human“ empfehlen Sie, den Menschen in den Mittelpunkt der Digitalisierung zu stellen. Wie gut ist das bisher gelungen?

ANDERSON Interessanterweise ist das Thema im letzten Jahr durchaus massentauglicher geworden. In den Nullerjahren und Anfang der Zehnerjahre ist die Digitalisierung als technisches Thema verstanden worden. Wir haben im Buch gesagt: Das ist vom falschen Ende gedacht. Wir müssen das Thema umdrehen, wir müssen nicht zuerst überlegen, was geht eigentlich mit der Technologie, sondern müssen zuerst bedenken: Was brauchen wir, was braucht der Mensch? Dann können wir überlegen, wie uns die Technologie dabei hilft. Das ist mittlerweile auch in die öffentliche Diskussion eingedrungen. Spannend finde ich, dass Diskussionsanstöße zu Themen wie der Robotersteuer oder dem bedingungslosen Grundeinkommen inzwischen auch aus den USA kommen. Zuletzt gab es die 200 amerikanischen Unternehmen, die sich vom strikten Shareholder-Value-Ansatz abwenden und jetzt auch Kunden und Mitarbeiter als Stakeholder verstehen. Das ist eine positive Bewegung, die wir mit unserem Buch bewusst adressiert haben. Nun kann man sagen, in Deutschland gab es immer schon die soziale Marktwirtschaft, in der Unternehmen auch den Mitarbeitern verpflichtet sind. Und dennoch haben wir gehörigen Nachholbedarf. Um den Bogen zum Anfang zu schlagen: Wenn wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen, müssen wir uns fragen, in welche neuen Technologien wir investieren. Wir müssen uns aber auch fragen, wie wir in unsere Mitarbeiter investieren. Und da gibt es gute und schlechte Beispiele.

Sie beschreiben in dem Buch drei Dimensionen der Digitalisierung: die Wertschöpfung, der Kundenkontakt und das Geschäftsmodell. Viele, vor allem Start-up-Unternehmen, sind beim letzten Punkt auf der Suche nach der großen Disruption. Wie sinnvoll ist das?

ANDERSON Die Disruption so stark nach vorne zu stellen, war ein Fehler in der ersten Welle der Digitalisierung. Disruption macht erst mal Angst. Um etwas zu bewegen, um ein starres System aufzubrechen, ist das Ankündigen von massiven Veränderungen durchaus mal ein probates Mittel. Aber das wurde überstrapaziert. Da haben die Unternehmen ein Lab in Berlin aufgemacht, haben einen Chief Digital Officer eingestellt, der mit seiner Organisation nicht nur das eigene Unternehmen, sondern gleich die ganze Branche disrupten sollte. Das ist aber nicht passiert und führte zu Ernüchterung. Ich glaube schon, dass man sich immer wieder Zeit nehmen muss, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen.

EVOLUTIONÄRE VERÄNDERUNGEN GUT MANAGEN

Viel wichtiger ist aber, dass wir evolutionäre Veränderungen gut aussteuern, managen und die Organisation in die Lage versetzen, das Neue leisten zu können. Ein sehr schönes Beispiel für mich ist die österreichische Firma Zumtobel, die ihr Geschäftsmodell weniger disruptiv, sondern eben evolutionär verändert. Im Skiort Oberlech hat Zumtobel die Ortsbeleuchtung gebaut, gleichzeitig WLAN im Ort installiert und damit das eigene Geschäftsmodell erweitert. Gerade so ein Vorgehen führt eine Organisation in die Zukunft.

Sie haben es kurz angesprochen: Viele etablierte Unternehmen setzten auf Start-up-ähnliche Ableger, die man gerne in hippem Kontext in Berlin installiert, um Innovationen zu generieren. Wie hilfreich ist das aus Ihrer Sicht?

ANDERSON Das kann hilfreich sein, wenn man die richtigen Rahmenbedingungen schafft. Es muss gelingen, die Ableger nicht als Fremdkörper zu behandeln, sondern sie zu integrieren und die gegenseitigen Stärken zu nutzen. Also, die Innovationskraft eines Start-ups, verbunden mit der Umsetzungskraft eines etablierten Unternehmens. In den meisten Fällen scheitert das aber an den unterschiedlichen Kulturen und an den völlig getrennten Prozessen.

DIGITALISIERUNG ALS BREITENTHEMA VERSTEHEN

Wir müssen das Thema Digitalisierung als Breitenthema verstehen, müssen Organisationen komplett digital fit machen. Die Digitalisierung ist kein Thema von Eliten, ich kann es nicht delegieren an eine kleine Einheit im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens. Wir arbeiten in unseren Projekten gerne mit Personae und hatten bei Lufthansa die Persona eines Mitarbeiters der Servicegesellschaft, der in Südamerika Essen zubereitet. Ist der von der Digitalisierung betroffen? Erstmal wurde das verneint. Aber das war zu kurz gedacht. Auch dieser Mitarbeiter erhält die Rezepte elektronisch, er muss ein Warenwirtschaftssystem bedienen können, muss Feedback erhalten und geben können. Auch diese Person betrifft die Digitalisierung, auch sie braucht eine Kompetenz, die wir heute Digital Literacy nennen. Und wenn wir uns einmal selbst kritisch betrachten, werden wir erkennen, dass wir unsere eigenen Tools, von Officesystemen bis zu Expertensystem, lange nicht vollumfänglich nutzen. Hier beginnt für jeden die persönliche Digital Learning Journey.

Was sind die größten Hindernisse bei der Digitalisierung?

ANDERSON Die persönliche Disposition, also der Mindset, ist das größte Hindernis. Das haben wir schließlich lange Zeit domestiziert. Wir implementieren unter anderem große HR-Systeme. Das machen wir seit Anfang der Nullerjahre, die Digitalisierung von HR ist also Teil unserer DNA. Wenn in einer Organisation SAP, Workday oder ein anderes System eingeführt wird, ist die Reaktion bei den meisten Mitarbeitern seit 20 Jahren unverändert „Hilfe!“ oder „Um Himmels willen!“. Sie kennen das Phänomen, dass die Betroffenen sofort das Mitgefühl anderer haben. Keiner sagt: „Super!“ Keiner sagt: „Cool, wir kriegen eines der modernsten Arbeitsmittel.“ Warum geht man nicht daran mit der Einstellung: „Jetzt schauen wir uns mal an, was wir damit für Möglichkeiten haben und wie wir unsere Jobs damit besser machen können“? Außerdem heben die Systemkenntnisse auch immer den eigenen Marktwert. Die entscheidende Frage ist: Wie kommen wir bei den Beteiligten zu der Erkenntnis, dass diese Systeme unser Wirken massiv verstärken können? Da sind wir beim Change Management. Und daraus lassen sich Maximen ableiten für die Art und Weise, wie wir Systeme implementieren.

Ein unzureichender Breitbandausbau ist bei Weitem nicht so hinderlich wie das falsche Mindset?

ANDERSON Nein, bei Weitem nicht. Natürlich brauchen wir eine gute Infrastruktur. Und ja, wir haben Defizite – insbesondere in der öffentlichen Verwaltung und gerade auch im schulischen Bereich. Es ist zum großen Teil ein Armutszeugnis, was wir uns da als eine der wichtigsten Industrienationen leisten. Aber umso mehr müssen wir zeigen, was wir mit den neuen Technologien im Zusammenspiel von Gesellschaft und Arbeitswelt bewirken können. Was im privaten Kontext funktioniert, sollte in unserem beruflich-professionellen Umfeld eine Selbstverständlichkeit sein. Schauen wir auf die Digitalisierung von HR. Wie nehmen Sie hier den Reifegrad der Unternehmen wahr? ANDERSON Vor drei Jahren haben wir in unserer Studie „Benchmarking HR Digital“ Aufbruchstimmung gesehen. Wir hatten das Gefühl, das Thema zündet bei HR. Wir haben die Studie dieses Jahr wiederholt und kaum Fortschritte feststellen können. Das hat uns sehr verwundert. Die Aufbruchstimmung ist irgendwo im täglichen Geschäft stecken geblieben. Das ist unbefriedigend für alle Beteiligten.

Heißt, vielerorts ist die Excel-Tabelle immer noch Maß der Dinge?

ANDERSON Wir haben häufig noch die alten ERP-Systeme, die sind zehn, 15 Jahre alt. Der Umstieg auf moderne Cloudsysteme läuft schleppend. Wir haben Themen, die nach wie vor einfach nicht gelöst sind. Die Stammdatenthematik etwa, oder einheitliche Mitarbeiterprofile. Es gibt Abhilfe bei kleineren Cloudlösungen, die zumindest mal an bestimmten Stellen eine gewisse Erleichterung beim Mitarbeiter ausmachen. Aber das ist nicht flächendeckend. Eine richtig gute Employee Experience ist in nicht mal 20 Prozent der Unternehmen Realität. Und das ist zu wenig.

Viele Personalverantwortliche sehen sich schlecht vorbereitet, das eigene Unternehmen bei der Digitalisierung zu begleiten. Was würden Sie raten?

ANDERSON Man kämpft an zwei Fronten. Da ist zum einen die Digitalisierung der HR-Funktion selber. Die braucht es, um glaubwürdig zu sein. HR hat die meisten Touchpoints mit der Gesamtorganisation, ist für alle Mitarbeiter so visibel wie keine andere Funktion. Wenn wir komplizierte Prozesse und schlechte Tools haben, wenn sich die HR Experience für den Rest der Organisation nicht gut anfühlt, dann habe ich einen schweren Stand. Die zweite Front ist die Digitalisierung des Unternehmens. Einer der großen Hebel, die wir haben, ist die Kulturentwicklung.

WIE OFFEN IST EINE ORGANISATION?

Wie offen ist eine Organisation, sich der Herausforderung anzunehmen und die Digitalisierung nicht als Risiko, sondern als Chance zu begreifen? Wir sind sofort im Zentrum der Personalarbeit bei der Frage der notwendigen Skills und Kompetenzen. Das zeigt sich schnell zum Beispiel bei der Suche nach Onlinemarketeers und Entwicklern. Da ist HR dann plötzlich kritisch für den Unternehmenserfolg. Wir müssen klären, welche Alternativen wir zum Rekrutieren haben. Wie kann ich Leute entwickeln, was habe ich an Potenzial in der eigenen Mannschaft? Dafür muss die HR-Funktion aber nah am Business dran sein, um die Bedarfe zu verstehen. Hier sind wir in einer Disziplin, die gerade eine Renaissance erfährt, die strategische Personalplanung. Da können HR und Business nur gemeinsam Szenarien entwickeln zu den künftig notwendigen Kompetenzen. Das ist gewissermaßen die Königsdisziplin und der Schlüssel für HR zur Unterstützung der Digitalisierung der Organisation.

Wie wird sich die HR-Funktion in Zukunft entwickeln?

ANDERSON Wir sehen hier nur noch zwei mögliche Entwicklungen. Entweder haben Unternehmen ein wirklich starkes HR, das die Administrationsthemen komplett hinter sich lässt, sich auf die Kernfunktionen, aber auch ganz stark auf die transformationale Arbeit konzentriert. Die Alternative ist eine HR-Funktion, die einen gewissen steuernden Rahmen bietet für die administrativen Services, für Unterstützungsfunktionen, bei der aber die Kernprozesse in die Linie zum Business verlegt werden. Dazwischen gibt es unserer Meinung nach in Zukunft keinen Spielraum mehr. Entweder ist HR wirklich stark oder aber weitestgehend in der Linie verschwunden. Wir kämpfen an vielen Stellen gemeinsam mit HR, sich richtig aufzustellen und die Digitalisierung zu nutzen, um das Administrationsthema zu erledigen. Und dann geht es um das Design des künftigen HR-Leistungsspektrums mit Blick auf die Transformationsunterstützung. Die Zukunft von HR treibt uns sehr um. Ich kann mir gut vorstellen, dazu demnächst auch wieder etwas zu veröffentlichen.

Braucht es neue Ansätze in der HR-Ausbildung?

ANDERSON Ja, unbedingt. Es geht um eine Kombination von Kompetenzen, die den Unterschied machen. HR muss stärker analytisch und konzeptionell aufgestellt werden. Das braucht es, um nah am Business zu sein, um bei der Entwicklung von Szenarien und Hypothesen mitarbeiten zu können. Einige HR-Professionals sind eher auf der rechten als auf der linken Gehirnhälfte unterwegs. Die Kombination macht es aber aus. Ich brauche die emotional-empathischen Kompetenzen, aber eben genauso die Fähigkeit zur strategischen Analyse. Damit einhergehen das Verständnis für das Geschäft und natürlich die Beherrschung der HR-Instrumente und ganz zentral der Umgang mit Daten und Informationen. Da müssen wir anders über die Ausbildung von HR nachdenken.

Sie haben Promerit gegründet und die Beratung vor knapp zwei Jahren an Mercer verkauft. Wie geht es Ihnen heute damit?

ANDERSON Sehr gut. Und das ist kein Lippenbekenntnis. Wir haben uns Mercer angeschlossen, ohne dass wir einen Zwang dazu hatten. Wir haben in unserer Unternehmensentwicklung irgendwann festgestellt, dass wir nicht über den deutschsprachigen Raum hinaus wachsen konnten. Wir hatten uns eine gute Marke aufgebaut und einen guten Platz erkämpft. Aber irgendwann sind wir an eine gläserne Decke gestoßen. Wenn, und das ist ein Teil unserer Ausrichtung, wenn wir an die großen internationalen Transformationsprojekte wollen, dann braucht es internationale Präsenz.

WIR WOLLTEN IN DIE CHAMPIONS LEAGUE

Wenn es zum Beispiel bei den Dax-Unternehmen um globale Projekte geht, waren wir in der Vergangenheit gegen die großen internationalen Beratungen chancenlos, da sind wir noch nicht mal auf die Longlist gekommen. Das hat uns riesig geärgert. Wir hätten weiter Bundesliga spielen können, wir wollten aber in die Champions League. Deshalb wir mit Mercer zusammengegangen und das hat sich als perfekte Kombination herausgestellt.

Und die gewünschten größeren, gemeinsamen Projekte kommen auch tatsächlich?

ANDERSON Schon einen Monat nach dem Zusammengehen haben wir erlebt, wie sich das verändert. Nach ein paar Wochen waren die ersten Kollegen in Projekten im mittleren Osten unterwegs. Mit einem Mal haben wir an Ausschreibungen teilgenommen, die wir ein paar Wochen vorher nicht bekommen haben. Wir wollten deutlich schneller als der Markt wachsen. Mercer hat sich für uns entschieden, weil sie dieses Wachstumspotenzial gesehen haben und unsere Themen spannend fanden. Und wir haben gesagt: Wenn wir diese Power und internationale Präsenz nutzen können, dann lasst uns das machen.

Wie gelingt es Ihnen, neue Mitarbeiter zu finden für eine Tätigkeit in einem stark Performance-getriebenen Umfeld?

ANDERSON Das ist schwieriger geworden, damit kämpft die gesamte Beratungsbranche. Wir erleben ganz klar den Wertewandel in der jüngeren Generation. Da ist natürlich das Thema Work-Life-Balance ein großes. Wer ausreichend planbare Freizeit braucht, der ist in der Beratungsbranche nicht wirklich gut aufgehoben. Auf der anderen Seite ist die Beratung eine großartige Chance für den Berufseinstieg, für Menschen, die in kurzer Zeit eine Menge Erfahrung sammeln wollen. Und wenn man viele Unternehmen mit unterschiedlichsten Themenstellungen kennen lernen möchte, hat eine Boutique-Beratung wie wir auch immer noch einen Vorteil gegenüber einer großen Beratung. Hier können wir das Beste aus zwei Welten bieten. Wir sind ein Teil einer internationalen Gruppe und haben alle Entwicklungsmöglichkeiten. Auf der anderen Seite sind wir eine Boutique mit einem weiten Einsatzfeld. Bei den großen Häusern geht man auf zwei Jahre in ein Projekt, montagmorgens in den Flieger zum Kunden, am Freitag wieder zurück. Unsere Mitarbeiter sind parallel auf zwei oder drei Projekten und haben wesentlich mehr Umschlag. Damit fühlen wir uns ganz wohl. Allerdings ist der Anteil an jungen Leuten, die sich für die Beratung entscheiden, in der Summe geringer geworden. Das heißt, wir kämpfen stärker miteinander um die Leute.

Danke für das Gespräch! ●

Das Interview führte Werner Kipp Anfang September in München.

]]>
Fachmagazin Personalführung
news-272 Wed, 04 Sep 2019 14:28:00 +0200 DGFP // Pressemitteilung: DGFP // congress thematisiert die großen Herausforderungen des Personalmanagements https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-pressemitteilung-dgfp-congress-thematisiert-die-grossen-herausforderungen-des-personalman/ Bundesarbeitsminister Hubertus Heil sprach beim DGFP // congress 2019 in Berlin über die Zukunft der Arbeit Schicksalsfrage Qualifikation

Berlin, 4. September 2019 „Die Arbeit wird uns nicht ausgehen, aber es wird in vielerlei Hinsicht eine andere Arbeit sein“, räumte Hubertus Heil, Bundesminister für Arbeit und Soziales, beim DGFP // congress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) mit Horrorszenarien auf, die das Ende der Arbeit heraufbeschwören. Laut dem Fachkräftemonitoring der Bundesregierung werden bis 2025 1,3 Millionen Arbeitsplätze verloren gehen, aber auch 2,1 Millionen neue Arbeitsplätze entstehen. Aufgrund der Datenlage gebe es keinen Grund, vom Ende der Arbeit zu reden, jedoch bringe der Strukturwandel massive Verschiebungen mit sich. „Die Schicksalsfrage für die Zukunft der Arbeit ist die der Qualifikation“, betonte der Minister. Das Qualifizierungschancengesetz sei ein Baustein der Nationalen Bildungsinitiative. Die aktuelle weltwirtschaftliche und nationale konjunkturelle Lage wollte der Minister nicht schönreden, will aber mit dem Arbeit-von-morgen-Gesetz Instrumente schaffen, um schnell handeln zu können. Eine Chance sieht er darin, notwendige Kurzarbeit mit Qualifizierung zu verbinden und dies vom Staat fördern zu lassen. „Chance darf nicht umschlagen in Angst“, dafür brauche es auch Schutz durch die Politik. Für die meisten Menschen sei Arbeit nicht nur Broterwerb, sondern Teilhabe am gesellschaftlichen Leben. Der Wert von Erwerbsarbeit für die Gesellschaft dürfe nicht verloren gehen. 

New Work in schwierigen Zeiten

Unter dem Motto „connectingHR“ hatte die DGFP zu ihrem diesjährigen DGFP // congress eingeladen. Am 3. und 4. September 2019 trafen sich rund 350 HR-Entscheider sowie Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik im Berliner Westhafen. „Vernetzen“ war das große Stichwort des Kongresses, auf dem man in verschiedenen Formaten unter anderem den Fragen nachging, wie Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll und welche Kompetenzen künftig gebraucht werden. Klar wurde einmal mehr: Die Zukunft der Arbeit ist eine Rechnung mit noch vielen Unbekannten. 

Dr. Ariane Reinhart, Vorstandsvorsitzende der DGFP und Personalvorständin der Continental AG, verwies auf das „starke Netzwerk hochkarätiger Personaler“ bei der DGFP und versprach, die Stimme der Personaler auch in der Politik weiter zu stärken. Auch Geschäftsführerin Norma Schöwe war überzeugt, dass die DGFP eine zentrale Rolle spielen werde, wenn es darum gehe, politische Rahmenbedingungen für das Personalmanagement handhabbar zu machen. „Der Austausch mit der Politik auf der einen und den Sozialpartnern auf der anderen Seite“, so Norma Schöwe, „sind essentiell, um hier zu tragfähigen Lösungen zu kommen.“ 

Restrukturieren, sanieren und transformieren – viele Herausforderungen treffen das Personalmanagement gleichzeitig. Im Eröffnungstalk thematisierte Personalmagazin-Herausgeber Reiner Straub gemeinsam mit Dr. Ariane Reinhart und Norma Schöwe den spürbaren Konjunkturabschwung sowie die Konsequenzen für das Personalmanagement. „Wir haben eine Verantwortung für die Menschen in diesem Land“, betonte Reinhart. Eine Million Arbeitsplätze würden in der Automobilindustrie alleine nur durch die Elektromobilität verloren gehen. „In dieser Wucht und Geschwindigkeit haben wir alle die technologischen Umbrüche nicht vorausgesehen.“ Zur möglichen Konjunkturkrise komme nun noch eine Strukturkrise. „Ich mache mir wirklich Sorgen, wenn wir nicht die richtigen Antworten finden“, so Reinhart. Unweigerlich kam dabei die Frage, auf, ob und inwieweit die Diskussion um New Work an Relevanz verlieren werde. Die Gefahr einer Rolle rückwärts sei angesichts einer Konjunkturkrise zwar groß, aber es sei wichtig, den Weg von New Work weiterzugehen, appellierte Reinhart. „Gerade im Konjunkturabschwung können wir auf diese Modelle nicht verzichten, wenn wir die Mitarbeiter finden wollen, die wir dringend brauchen.“ 

Qualifizierung ist Chance 

„Lebenslanges Lernen als Aufgabe jedes Einzelnen ist nicht nur eine Verantwortung vom Staat oder der Bundesagentur für Arbeit, sondern vor allem des Individuums“, betonte Prof. Dr. Wilhelm Bauer, Geschäftsführender Leiter des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation sowie DGFP-Vorstandsmitglied. Die Angebote zur Weiterbildung seien vorhanden, wichtig ist jedoch, die Menschen in dieser Sache zu begleiten, meinte Dr. Bettina Volkens, DGFP-Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin der Lufthansa AG in der anschließenden Podiumsdiskussion über Qualifizierung als Chance für Wirtschaft und Gesellschaft. „Jeder braucht ein Bild davon, wo sein Platz in der Arbeitswelt von morgen ist“, erklärte Jörg Hofmann, erster Vorsitzender der IG Metall. Auch er sieht ein Haupthindernis in der fehlenden Weiterbildungsbereitschaft. „Vielen Menschen ist der Nutzen von Weiterbildung für die persönliche und berufliche Entwicklung nicht klar.“ Zwei Drittel der Beschäftigten nähmen nicht regelmäßig an Weiterbildung teil, konstatierte der FDP-Bundestagsabgeordnete Johannes Vogel. Er vermisst eine nationale Weiterbildungsstrategie in der aktuellen politischen Debatte. „Es gibt eindeutig eine Korrelation zwischen Weiterbildungsangebot und -bereitschaft und der Unternehmensgröße“, meinte Detlef Scheele, Vorstandsvorsitzender der Bundesagentur für Arbeit. Die Finanzierung und Organisation von Weiterbildung sei vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen schwierig. Eine Rolle der Bundesagentur sieht er in Zukunft darin, das Engagement in diesem Bereich zu verstärken. 

Leadership unterliegt dem Wandel

„Veränderung kann nur stattfinden, wenn wir selbst etwas dafür tun“, betonte Janina Kugel, Personalvorständin der Siemens AG. „Wir sind immer viel zu busy, um mal innezuhalten und zu überlegen, welche Ideen wir entwickeln können oder wo wir tatsächlich hinwollen. „Denken tue manchmal auch weh, „deswegen verstecken wir uns gerne hinter den anderen Dingen, die uns beschäftigt halten.“ Führungskräfte müssten lernen, Mitarbeitern Zeit einzuräumen, Dinge zu tun, die vielleicht erst morgen wichtig werden. Veränderung brauche Mut und Freiheit. 

Die derzeitigen Herausforderungen für die Führung seien in etwa so wie ein Reifenwechsel bei 180 km/h auf der Autobahn, machte Prof. Dr. Heike Bruch deutlich. Als Mitglied im DGFP-Vorstand und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St.Gallen stellt sie in ihrer Forschung immer wieder die Führung auf den Prüfstand. Viele Führungskräfte befinden sich im Zwiespalt zwischen Führungsmotivation und Selbstzweifeln. Dies zeigen die Ergebnisse des Forschungsprojekts „Leadership-Klima-Index“ des Instituts für Führung und Personalmanagement und der Bertelsmann Stiftung. 36 Prozent der Führungskräfte haben Selbstzweifel, und dies in Zeiten, in denen laut Heike Bruch mehr denn je eine starke Führung gebraucht werde. Sie widersprach damit vehement dem verbreiteten Tenor, man müsse im Zuge der Forderung nach neuen Führungsansätzen die Chefs abschaffen. Zwar brauche es keine Führung im Sinne klassischen Command-and-Controls mehr, aber vielmehr eine moderne Führung in der New-Work-Transformation. Überdies stellte Heike Bruch klar, dass das HRM in der neuen Arbeitswelt „Technologie- und Kulturkompetenz weiter ausbauen muss“. Dies ist eine Schlüsselerkenntnis aus der aktuellen Studie „People-Management 2025“, die in Kooperation des Instituts für Führung und Personalmanagement mit PwC und der DGFP entstanden ist. 

St.Galler Leadership Award 2019: Deutsche Bahn erreicht den ersten Platz 

Aus einer Vielzahl von Bewerbungen selektiert und von der St.Galler Leadership Award-Jury ausgewählt, stellten die Deutsche Bahn, Porsche und Schaeffler ihre jeweiligen Leadership-Initiativen vor. Nach den Pitches stand fest: Alle drei Preisträger sehen zurecht mit Stolz auf ihre mutigen und innovativen Leadership-Initiativen - alle zeigen heute schon Impact. Das Live-Voting der Kongressteilnehmer entschied über die Reihenfolge der Initiativen.

Der 1. Platz ging an die Deutsche Bahn, die die Nachfolgeplanung vom klassischen Personalplanungsinstrument zur Leadership-Innovation machte. Den 2. Platz erhielt Porsche für die bemerkenswerte Entwicklung und Implementierung einer neuen Unternehmens- und Führungskultur. Der 3. Platz ging dieses Jahr an Schaeffler für ihre innovative Führungsinitiative „Leadership & Corporate Values“ mit digitalen Elementen wie der Leadership Toolbox, dem Pulse Check und einer Leadership-Simulation.

Mit dem St.Galler Leadership Award wollen die beiden Ausrichter, das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St.Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. die Sichtbarkeit von Vorbildhandeln und erfolgreichen Führungstechniken, -instrumenten und -strategien stärken.

Sponsoren & Medienpartner

Der DGFP // congress 2019 mit dem Motto #connectingHR wurde durch die Sponsoren Bertschat & Hundertmark Gruppe, candidate select GmbH, CoachHub, Deutschland schläft gesund e. V., enspira CONNECT GmbH, Haufe Group, HRpepper Management Consultants, Leapsome GmbH, Lufthansa Group, ORGABRAIN GmbH & Co. KG, Personio GmbH, Questback GmbH, SAP SE und vyble unterstützt.
Medienpartner sind die Fachzeitschrift PERSONALFÜHRUNG und die plazz AG. ● 

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Begeisterte. Im DGFP-Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie Persönlichkeiten aus dem Human Resources Management. Gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern arbeitet die DGFP an aktuellen Trends und HR-Themen, begleitet Personaler in ihrer Karriere und ist die Stimme des HR-Managements in Politik und Gesellschaft.
www.dgfp.de

Pressekontakt: 
Anne Wolf, a.wolf@dgfp.de, Fon: 069 713785-136
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt/M. 

Sitz der Gesellschaft: Düsseldorf | Vereinsregisternummer: 3755 | Ust.-Id.-Nr.: DE 119270348 Geschäftsführung: Norma Schöwe

]]>
Pressemitteilungen Veröffentlichungen